„Das ist nicht fair, mir reicht‘s!“ – Die Bedeutung der Fairness

„Schiri! Das war nicht fair! Gib ihm die gelbe Karte!“

Der Begriff der Fairness stellt im Sport einen sehr wichtigen Grundwert aller Beteiligten dar und kann als ein impliziter Vertrag verstanden werden. Ein faires Spiel gilt als Selbstverständlichkeit.

Nicht nur im Sport, sondern auch im alltäglichen Leben – so auch in der Gesellschaft, beim Individuum und in Unternehmen – wird Fairness als einer der wichtigsten Grundpfeiler des Beisammenseins verstanden.

Doch was bedeutet eigentlich Fairness?

Dieter Frey unterscheidet in seinem Buch „Wirtschaftspsychologie“ zwischen vier Arten der Fairness: Die Ergebnisfairness, die prozedurale Fairness, die informationale, sowie die interaktionale Fairness. Während bei der Ergebnisfairness das Resultat als fair empfunden wird so, ist es bei der prozeduralen Fairness der Prozess, der zu einem fairen Ergebnis führt. In einem Change Management Prozess zeigt sich Ergebnisfairness zum Beispiel darin, dass die Neuverteilung der Aufgaben und Gehälter nach einer Umstrukturierung als fair empfunden wird; unter der prozeduralen Fairness versteht man, dass der Veränderungsprozess an sich von allen Beteiligten als fair betrachtet wird (Konsistenz, Akkuratheit, Voice etc.).

Die dritte Art der Fairness, die sogenannte informationale Fairness, kann durch eine ehrliche und offene Formulierung und Kommunikation aller relevanten Informationen erreicht werden. Die Mitarbeiter werden während dem Veränderungsprozess mit allen für sie notwendigen Informationen ausreichend versorgt. So erfahren sie zum Beispiel, worin ihre neue Aufgabe besteht und wie der Veränderungsprozess im Detail ablaufen wird.

Abgerundet wird dies durch die interaktionale Fairness, die durch eine gegenseitige Wertschätzung und Respekt vermittelt wird. Die Mitarbeiter müssen sich also während eines Change Prozesses von ihren Vorgesetzten und Kollegen als respektiert und ernst genommen fühlen.

Und warum ist Fairness so wichtig?

Nach dem relationalen Modell ist der Mensch stets bemüht, seinen Platz in der Gesellschaft und seine Identität zu finden. „Werde ich fair behandelt, gehöre ich zur Gruppe. Außerdem stellt Fairness eine sehr wichtige Vertrauensbasis dar. Wird ein Veränderungsprozess von einem Mitarbeiter als fair empfunden, liefert dies eine sehr gute Grundlage dafür, dass der Mitarbeiter auch über den Prozess hinaus seiner Führung Vertrauen entgegen bringt. Somit wird klar: Wer fair behandelt wird, fühlt sich wohl, ist motiviert und entsprechend offener für Veränderungen.

Zusammenfassend zeigt sich also, wie wichtig wahrgenommene Fairness für den Erfolg des Veränderungs-Projektes ist. Fühlen sich Mitarbeiter fair behandelt und somit von allen akzeptiert, schafft dies Akzeptanz und Offenheit gegenüber dem Veränderungsprojekt. Gelingt es also, die oben genannten Fairness-Modelle erfolgreich zu berücksichtigen, profitieren alle Beteiligten davon.

Und vielleicht nimmt sich auch die Politik langfristig zum Ziel, eine Veränderung, wie beispielsweise die Einführung einer Steuer, fair zu gestalten und „fair“, sprich logisch und wertschätzend, zu kommunizieren. So hätte eine gut aufbereitete und umfassende Informationsphase wesentlich mehr wahrgenommene Fairness und somit Akzeptanz gegenüber der E10-Steuer geschaffen.

Pirmin Spiegelhalder

Was machen wir denn da? – Wie man mit Unsicherheiten am Besten umgeht

Die Zukunft und die damit verbundenen Unsicherheiten stellen für jedes Individuum, aber auch für zahlreiche Unternehmen, ein alltägliches Problem dar.

-                      -  Worin sollen wir investieren?

-                      -  Was passiert wenn …?

-                      -  Wie entwickelt sich die Nachfrage?

Dies sind nur einige Fragen mit denen sich viele Organisationen täglich konfrontiert sehen. Doch wie soll man derartige Unsicherheiten am Besten handhaben?

Ganz klassische, rationale Modelle versuchen, derartige Probleme durch die Mathematik und Kombinatorik zu lösen. Wie wahrscheinlich ist welcher Umweltzustand und wie wahrscheinlich ist somit welcher Output? Mittels komplexer Rechnungen werden diese Wahrscheinlichkeiten berechnet und daraufhin eine Entscheidung getroffen.

Ein weitere Möglichkeit, die sich ebenfalls sehr stark an Zahlen orientiert, ist eine sogenannte Extrapolation der Vergangenheit. Hierbei werden bestehende Erfahrungswerte und –zahlen genutzt, um Prognosen für die Zukunft zu berechnen und auf dieser Basis zu entscheiden. Beispielsweise wird bei einem kontinuierlichen Umsatzwachstum von zwei Prozent pro Jahr in den letzen vier Jahren mit einem ähnlichen Wert für das Folgejahr gerechnet.

Doch was tun, wenn die Mathematik und die Zahlen nicht ausreichen oder Menschen sich nicht auf Zahlen verlassen möchten, weil ihr Bauchgefühl etwas anderes sagt? Was machen, wenn nicht der prognostizierte Zustand eintritt?

Eine seit den 70ern immer stärker praktizierte Methode ist die Szenario-Analyse. Ursprünglich in der amerikanischen Militärschule gelehrt, um die Soldaten im Bereich der Kriegsplanung optimal auszubilden, begann Shell, diese Methode in die langfristige Unternehmensplanung zu integrieren. Sinn und Zweck dieser Methodik besteht in dem Bilden von möglichen Zukunftsszenarien für einen entsprechenden Untersuchungsgegenstand. Im einem ersten Schritt wird hierbei also der Untersuchungsgegenstand, beispielsweise die für den nordamerikansichen Markt zuständige Business Unit, sowie die bedeutendsten Einflussfaktoren (Klima, Infrastruktur, Kunden etc.) definiert. Nun gilt es, Annahmen über mögliche zukünftige Entwicklungszustände sowie Interaktionen unter den Beeinflussungsfaktoren zu treffen. Ist dies geschehen, können in einem nächsten Schritt einzelne Szenarien entworfen werden, bevor abschließend für die jeweiligen Szenarien eine optimale Strategie entwickelt wird. Was macht die Business Unit beispielsweise, wenn das Klima sich positiv entwickelt, die Konjunktur jedoch negativ? Wie reagiert man auf den eventuellen Rückgang junger Arbeitskräfte? Meistens handelt es sich hierbei nicht nur um ein Ereignis pro Szenario -  über dieses Ereignis können wiederum verschiedene Ereignis folgen, die ebenfalls abgebildet werden. 

Durch das Erstellen derartiger Szenarien bleibt das Unternehmen flexibel und kann entsprechend erfolgreich auf das tatsächlich eintretende Szenario reagieren. Ebenso kann hier ein mögliches „menschliches“ Verhalten berücksichtigt werden, das fernab von jeglicher Mathematik, aufgrund anderer Motive handelt und entscheidet.

Abgesehen von der Tatsache, dass die Entwicklung solcher Szenarien sehr kostspielig ist, wurde mit diesem Modell ein Werkzeug entwickelt, das vielen Unternehmen helfen sollte, die steigende Komplexität und Unsicherheit der Zukunft zu meistern, um auch langfristig existieren zu können. Und wie bereits durch die Kontrolltheorie bekannt ist, finden sich Menschen besser mit Ereignissen ab und können mit diesen umgehen, wenn sie erklärbar, vorhersehbar und beeinflussbar sind.

Pirmin Spiegelhalder

Warum gibt es eigentlich Wandel?

Da der Wandel die einzige Konstante im privaten, als auch im Unternehmensalltag ist, stellt ein professionelles Change Management für viele Unternehmen eine echte Notwendigkeit dar. Doch warum verändern sich Unternehmen eigentlich ständig und warum gibt es so häufig Wandel?

Neben Triebkräften wie der Globalisierung, Öffnung der Märkte, geringeren Transaktionskosten oder verbesserten Informations- und Kommunikationstechnologien haben Andrew H. van de Ven und Marshall Scott Poole vier allgemeine idealtypische Entwicklungstheorien herausgearbeitet. Hierzu gehören die Lebenszyklus-Theorie, die evolutionäre Prozesstheorie, sowie die dialektische und die teleologische Prozesstheorie. Exemplarisch möchte ich im Folgenden die zwei letzteren vorstellen.

Die Teleologische Prozesstheorie

Abgeleitet vom Altgriechischen Telos, was so viel bedeutet wie Zweck, Ende oder Ziel, beschäftigt sich diese Theorie mit der Annahme, dass Ziele und der Wunsch nach deren Erfüllung für Veränderungen verantwortlich sind. Wie wir bereits in dem Blogeintrag vom 18. April beschrieben hatten, sind Ziele und die Zielerreichung von großer Bedeutung, um motiviert und orientiert handeln zu können. Da sich auch ein Unternehmen bzw. dessen Entscheider Ziele setzen und anschließend versuchen diese zu erreichen, werden in  einer wiederholten Sequenz von Zielformulierung, -implementierung, -bewertung, und -modifizierung diverse Veränderungsmaßnahmen umgesetzt.

So setzte sich beispielsweise Apple zu Beginn des Jahrtausends das Ziel, auf den Markt für Handy-Anbieter zu gelangen und begann mit der Entwicklung des iPhones. Eine derartige Produktgenerierung bringt eine Reihe großer Veränderungen mit sich, wie beispielsweise eine Umstrukturierung der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, eine Änderung der Marketingstrategie oder eine Schaffung neuer Ressorts. So meldete Apple bereits zu Beginn der Entwicklung mehr als 200 Patente an und benötigte hierfür entsprechend neue Kapazitäten.

 

Die evolutionäre Prozesstheorie

Da die Ressourcen meist sehr begrenzt sind und folglich ein Wettbewerb um diese entsteht, verändern sich zahlreiche Unternehmen in einem ständigen Prozess von Variation, Selektion und Retention. Langfristig werden also diejenigen Unternehmen überleben, die sich optimal an die Umweltbedingungen anpassen können, sprich geeignete Veränderungsmaßnahmen initiieren und implementieren.

Ein berühmtes Beispiel hierfür ist die gesamte IT-Branche und hier insbesondere die Dotcom-Blase: Im Laufe der 90er-Jahre entstanden täglich neue, vielsprechende Technologieunternehmen, für die zahlreiche Anleger hohe Gewinnerwartungen hatten (Variation).

Aufgrund der Überkapazität an IT-Unternehmen zu Beginn des 21. Jahrhundert war schnell klar, dass sowohl die Nachfrage als auch die Investitionsgelder nicht ausreichen werden, alle entstandenen Start-Ups am Markt zu halten. Viele Unternehmen mussten folglich Konkurs anmelden. Überlebt haben diejenigen, die sich den Bedingungen am Besten anpassen konnten und eine entsprechende Glaubwürdigkeit auf dem Aktienmarkt ausgestrahlt haben (Selektion).

Die Unternehmen, die sich entsprechend verändert und somit überlebt haben, versuchten daraufhin, sich zu stabilisieren und das Veränderte zu fixieren (Retention).

Diese zwei Theorien sollen exemplarisch zeigen, warum es überhaupt zu einem Wandel kommt. Vielleicht gelingt es dem ein oder anderen Unternehmen mit dem Bewusstsein derartiger Theorien, zukünftige Veränderungen rechtzeitig erkennen zu können und angemessen darauf zu reagieren.

Pirmin Spiegelhalder

Getrennt und doch gemeinsam? – Die virtuellen Teams

Die E-Mail, soziale Netzwerke und Smartphones sind nur wenige Beispiele dafür, wie sich die Kommunikation im Laufe der letzten Jahre verändert hat. Auch Unternehmen machen sich die neuen Formen der Informations- und Kommunikationstechnologie zu Nutzen und verändern sowohl intern als auch extern ihre Arbeitsprozesse. Zusätzlich verstärkt durch die Globalisierung, befassen sich kontinuierlich mehr Unternehmen mit dem Einsatz von virtuellen Kooperationsformen und somit den virtuellen Teams.

Was ist ein virtuelles Team eigentlich?

Während der Teamleiter in München sitzt, bespricht er beispielsweise via Telefonkonferenz mit seinem Kollegen in Sydney sowie seiner Kollegin in Chicago und seiner Kollegin in Singapur den aktuellen Stand des Projektes. Gesehen haben sie sich noch nie. Es handelt sich also um ein Team, das über die Grenzen von Raum, Zeit(-zonen) und Kultur hinaus gemeinsam ein Ziel bzw. Projekt verfolgt. Ein berühmtes Beispiel, welches auch Gegenstand vieler Forschungsprojekte ist, sind sogenannte Clans bei Online-Rollenspielen (World of Warcraft).

Wo bieten virtuelle Teams Chancen und wo Schwierigkeiten?

Während die Unternehmen mittels virtuellen Teams deutlich flexibler, effizienter und wissensoptimaler arbeiten können, entstehen durch diese Form der Zusammenarbeit auch diverse Schwierigkeiten: Ohne die direkte Kommunikation und oftmals auch ohne Sprachkontakt fällt es den Teammitgliedern sehr schwer, Nähe und Vertrauen aufzubauen. Gleiches gilt für gemeinsame Normen und eine Identifikation mit seinen Kollegen bzw. dem Team als Ganzes. Woher weiß man, dass der andere auch hält was er verspricht, wenn man sich noch nie gesehen, oftmals sogar nicht mal gesprochen hat?  Es fehlt häufig die Bereitschaft sich zu öffnen und zu kooperieren, um das bestmögliche Resultat für das Team zu erreichen. Misserfolge werden nicht selten wesentlich harmloser bewertet.

Was tun?

Laut Joyce A. Thompsen sind fünf Kompetenzen entscheidend um ein virtuelles Team zu führen und genannte Nachteile zu kompensieren:

1. Effektive Kommunikation sowie ein der Situation angemessener Technologieeinsatz.
2. Eine Gemeinschaft bilden, die auf gegenseitigem Respekt, Vertrauen, Fairness und Zugehörigkeit unter den Teammitgliedern basiert.
3. Bildung von klaren, inspirierenden und gemeinsamen Zielen, Erwartungen und Visionen.   
4. Führen als Vorbildfunktion mit einem Fokus auf messbaren und sichtbaren Erfolgen
5. Koordination quer über organisationale Grenzen hinweg.

Sich in Zeiten von Apps und Skype der Arbeitsweise eines virtuellen Teams entziehen zu wollen wird den meisten Unternehmen, vor allem den Global Players, langfristig unmöglich sein. Mittels der genannten fünf Kompetenzen sollten diese bzw. deren Führungskräfte jedoch in der Lage sein, ein räumlich getrenntes Team dahingehend zu unterstützen, damit es gemeinsam und erfolgreich an sein Ziel gelangt. 

Pirmin Spiegelhalder

„Wenn ich groß bin, möchte ich Astronaut werden…“

„Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?“ 

Über diese Frage sind einige Menschen im Laufe ihres Lebens bestimmt schon mal gestolpert. Beliebt sind auch die zwei oder zehn Jahres-Versionen. Sehr wahrscheinlich sitzen diese Menschen gerade in einem Bewerbungsgespräch. Häufig fragen wir uns das in einer ruhigen Minute aber auch selbst. Gedanken wie „Was will ich erreichen?“ und „Bin ich auf dem richtigen Kurs?“ drängen sich recht laut auf und lassen sich nicht so schnell wieder abschütteln. Die Antworten auf solche Fragen zu finden gestaltet sich oft schwierig.

Warum es so wichtig ist, sich Ziele zu stecken, liegt auf der Hand:

„Ein Schiff, das seinen Hafen nicht kennt, für das ist kein Wind günstig“  

Seneca

Kennt man den Hafen, so hat man nicht nur eine Orientierung, es verleiht der Schifffahrt auch einen tieferen Sinn und lenkt sie. Ziele motivieren uns, indem sie Spannung aufbauen, die uns zum Handeln drängt. Auch unser Wohlbefinden wird von Zielen positiv beeinflusst, denn sie spiegeln unsere Selbstbestimmung und Autonomie wider und geben ein Gefühl von Kontrolle und Sicherheit – bilden Ankerpunkte im Lebensfluss.

Besonders das Formulieren eines Ziels sorgt meist für das größte Kopfzerbrechen. Ein gutes Ziel sollte dem SMART-Prinzip folgen, welches maßgeblich von Managementtheoretiker Peter F. Drucker entwickelt wurde. Demzufolge weist ein smartes Ziel folgende Eigenschaften auf – es ist spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und termingebunden. Besonders achten sollte man auf Negativformulierungen wie „in Zukunft bin ich nicht mehr...“ und allgemeine oder „mehr“/ „besser“ Floskeln und diese konsequent vermeiden.

Ein konkretes Ziel zu spezifizieren fällt besonders schwer, wenn ein größerer Zeitraum zwischen Zielbestimmung und Zielerreichung liegt – wie im vorher erwähnten Fall ganze fünf Jahre. Dazu muss man intensiv in sich gehen, über Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft nachdenken und eigene Wünsche und Träume reflektieren. Aber in Anbetracht der gewaltigen Wirkung eines klar formulierten Ziels ist das diese Mühe allemal wert…

Anastasia Chestatskaia

Mythos Multitasking

Bestimmt fiel dem Ein oder Anderen das leicht erhöhte Gefahrenpotenzial beim gleichzeitigen Telefonieren, E-Mails checken und Kaffee trinken durchaus schon mal auf. Hinterher weiß man nämlich partout nicht mehr, ob der vereinbarte Termin nun morgen oder übermorgen ist. Die wichtige Nachricht wurde zwar versendet – aber an die falsche Person, und die neue weiße Bluse ziert ein großer Kaffeefleck. Dennoch sieht der Alltag vieler Menschen genau so aus. Was sie sich davon versprechen ist vor allem Zeitersparnis, aber auch höhere Effizienz.

Zum Teil bleibt im heutigen von neuen Medien und Technologien überladenen Zeitalter gar keine andere Wahl - Information Overload ist das Stichwort! Möchte man auf dem Laufenden sein, ist „Online“ Pflicht.

 

Die Wissenschaft vertritt dagegen beim Thema Multitasking einen eindeutigen Standpunkt – es ist ein Mythos und zudem kontraproduktiv!

Professor Iring Koch erforscht an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen unter anderem, wie Menschen Informationen aufnehmen und verarbeiten und welche Rolle die Aufmerksamkeit dabei spielt. Der Psychologe und Multitasking-Experte erklärt: "Viele Menschen glauben zwar, dass sie manches gleichzeitig erledigen können. Tatsächlich wechseln sie aber in Bruchteilen von Sekunden von einer Aufgabe zur anderen. Jedes Mal müssen sie ihre Aufmerksamkeit auf die neue Aufgabe ausrichten und entscheiden, was zu tun ist. Und Entscheidungen fällen," so Professor Koch, "kann man normalerweise immer nur eine zur Zeit."

Laut Studien verursacht Multitasking eine doppelt so hohe Fehlerquote und bis zu 30% längere Bearbeitungszeit. Zeitweise hört man dem Gesprächspartner also nicht zu, konzentriert sich nicht auf die E-Mail und verschüttet den Kaffee. Das kostet Nerven und wirkt sich äußerst negativ auf Produktivität und Kreativität aus. Abhilfe schaffen die drei einfachen Faustregeln „Focus, Filter & Forget“! Im Klartext bedeutet das, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und dafür Raum zu schaffen. Möglichst viele Aufgaben also an kompetente Assistenten zu delegieren und die Aufmerksamkeit stattdessen auf die entscheidende Aufgabe zu richten – jawohl, auf die EINE entscheidende Aufgabe!

Anastasia Chestatskaia

„Und täglich grüßt die Frauenquote…“

Im Hinblick auf die bereits zweite Veranstaltung des Business-Netzwerks „Frauen im Management“ in unserem Haus am 6. April ist das Thema „Frauen in Führungspositionen“ für mich besonders aktuell und spannend - mal ganz abgesehen davon, dass die Debatte zur Frauenquotenregelung die Tagespresse dominiert.

Zahlreiche politische Bemühungen eine Positionierung der Frauen in der Führungsriege voranzutreiben, blieben ohne Erfolg. Bisher sind nur wenige Frauen bis nach ganz oben vorgedrungen. Es lässt sich kaum anzweifeln, dass die „Gläserne Decke“ weiterhin fortbesteht. Beweis genug sind zahlreiche Statistiken und „hard facts“, die diese unsichtbare Barriere zur Spitze der Macht greifbar machen. Der Wochenbericht des DIW (Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung) vom 18.01.2011 bietet dazu eine detaillierte Übersicht. Nach wie vor waren Frauen in den Vorständen der 200 umsatzstärksten Unternehmen im Jahr 2010 eine Seltenheit. In Zahlen bedeutet das einen Frauenanteil von lediglich 3,2%. Bei den 100 größten und DAX30-Unternehmen sieht es noch finsterer aus. Dort sind Frauen nur zu 2,2% in den Vorständen vertreten.

Seit Jahren tut sich kaum etwas in Deutschland, um der Unterrepräsentanz von Frauen auf den Spitzenposten entgegenzuwirken. Als äußerst enttäuschend haben sich zahlreiche Vereinbarungen zwischen der Bundesregierung und den Spitzenverbänden der Wirtschaft erwiesen. Der gemeinsame Nenner dabei ist die freiwillige Basis und damit die fehlende Verbindlichkeit zur Veränderung. In Anbetracht der Fakten scheint also die Einführung einer gesetzlichen Frauenquote in der Tat unumgänglich zu sein. Viele europäische Länder, wie Spanien, Frankreich und die Niederlande haben sich bereits für eine gesetzliche Frauenquote entschieden und das hatte Wirkung! In  Norwegen beispielsweise sind mittlerweile ca. 40% der Aufsichtsratsmitglieder weiblich, vor der Regelung waren dabei nicht viel mehr Frauen in den Aufsichtsräten als jetzt in Deutschland. Einig sind sich Politik und Wirtschaft hierzulande immer noch nicht. Darüber geredet wird jeden Tag aufs Neue viel, getan wird immer noch zu wenig!

Anastasia Chestatskaia