Gallup Engagement Index 2012

Die große Mehrheit der Mitarbeiter (63%) hat eine geringe emotionale Bindung an das eigene Unternehmen und leistet lediglich "Dienst nach Vorschrift". Zu diesem erschreckenden Ergebnis kommt der Engagement Index 2011, den das Beratungsunternehmen Gallup im März diesen Jahres veröffentlicht hat. Im Rahmen ihrer repräsentativen Studie wurden 1.323 zufällig ausgewählte Arbeitnehmer in Deutschland befragt. Anhand von zwölf Fragen zur Arbeitssituation, den sogenannten Q^(12®), wird seit 2001 jährlich der Engagement Index für Deutschland erstellt. Die Studie gibt Auskunft darüber, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und damit das Engagement und die Motivation bei der Arbeit ist.

Während nur 14% der Arbeitnehmer eine hohe emotionale Bindung aufweisen, hat bereits jeder vierte Arbeitnehmer (23%) innerlich gekündigt. Dabei geben neun von zehn Angestellten (92%) an, dass sie mit ihrer Arbeit zufrieden sind, 58% der Befragten empfinden die Vergütung als angemessen. Auch äußere Faktoren, wie Konjunkturschwankungen führen nicht zu nennenswerten Verschiebungen zwischen den drei Bindungsgruppen. Marko Rink, Strategic Consultant bei Gallup sieht daher die mangelnde emotionale Bindung nicht in den Rahmenbedingungen des Arbeitsverhältnisses, sondern im Führungsverhalten: „Die meisten verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihre Führungskraft!“

Zu einem völlig anderen Ergebnis kommt die Unternehmensberatung Towers Watson, welche ebenfalls das Engagement der Mitarbeiter misst. Nach der jüngsten „Global Workforce Study“ liegt der Anteil der engagierten Mitarbeiter in Deutschland sogar bei 67%, lediglich 6% sind nicht motiviert. Damit liege Deutschland im internationalen Vergleich ganz vorne, loben die Experten von Towers Watson.

Wer von den beiden Beratungsunternehmen Recht hat, das können wir an dieser Stelle nicht klären. Jedoch stimmen wir mit Marco Rink überein, dass der wichtigste Ansatzpunkt zur Erhöhung des Engagements und der Motivation der Mitarbeiter die Führungskräfte sind. Er sagt „Gute Führung orientiert sich am Menschen. Unternehmen dürfen ihr Humankapital nicht vernachlässigen und müssen dem Führungsverhalten größere Bedeutung beimessen. Der Erfolg eines Unternehmens hängt von verschiedenen Faktoren ab. Dabei wird ein Aspekt oft übersehen: Die Mitarbeiter!“ Damit ist die Ursache für zu wenig Engagement und Bindung vor allem auf der menschlichen und persönlichen Ebene anzusiedeln.

Besonders die Bedürfnisse nach Anerkennung, Selbstbestätigung und Achtung stehen in der Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse (nach Maslow) ganz weit oben. Lob und Anerkennung können wirkungsvolle Führungsinstrumente sein, wenn sie in der Praxis Anwendung finden. So sollten Führungskräfte bewusst das Positive suchen, statt Fehler zu bemängeln, die den Mitarbeiter frustrieren und demotivieren. Damit kämen viele Chefs einer langfristigen Bindung ihrer Mitarbeiter an das Unternehmen sicherlich einen Schritt näher.

Quellen: http://eu.gallup.com und Sueddeutsche Zeitung

„Kein Erfolg ohne Change: Vom Fall eines Drogerieriesen!“

Wer zuletzt in einer Schleckerfiliale Einkaufen war, dem bot sich wahrscheinlich ein unschöner Anblick: Verstaubte Regale mit großen Lücken im Sortiment, Preisschilder, die „30% auf Alles“ versprachen und meist nur eine einzige Mitarbeiterin, die alleine für Kassieren, Kundenberatung und Regaleinräumen zuständig war. 

Räumungsverkauf aufgrund der Insolvenz: Letztendlich mussten alle Filialen geschlossen und über 11.000 Mitarbeitern gekündigt werden. (Quelle: „Ab heute wird gekündigt“ aus zeit.de, 29.03.2012, 16:43.)

Von besonderem Interesse ist hierbei die Frage, wie es zu solch einer Entwicklung kommen konnte.

Alles begann im Jahre 1974, als Anton Schlecker die erste Filiale eröffnete und das Unternehmen dann stetig bis in die 90er-Jahre zu respektabler Größe heranwuchs. Damit war Schlecker zunächst so erfolgreich wie kein anderes Drogerieunternehmen.

Trotz der Gefahr der Marktsättigung um die Jahrtausendwende herum, eröffnete das Unternehmen weitere Filialen, auch in den abgelegensten und damit umsatzschwächsten Gebieten Deutschlands.

Während sich die damals noch kleinen Konkurrenten DM und Rossmann auf die teureren aber belebteren Standorte konzentrierten, fuhr Schlecker mit seiner „altbewährten“ Strategie fort und setzte anstatt auf Innovation und Change immer noch auf Wachstum allein.

DM und Rossmann achteten auf die veränderten Ansprüche der Kunden und „setzten beide – anders als Schlecker – auf Lifestyle und Produkte, die den neuen Bio-Trends entsprachen.“ Damit schafften sie es, die Kunden von den im Vergleich weniger attraktiven Schleckerläden wegzulocken. Vor allem für Mütter – die wohl wichtigste Kundengruppe – war mit ihren Kinderwägen in den engen Schleckerfilialen nicht genug Platz in den Gängen.

Zuletzt scheiterte auch der Versuch „mit XL-Läden und einem Ladenkonzept, das einladender wirken sollte“ Schlecker-Kunden zurückzugewinnen. Ein Change fand zwar statt, doch leider zu spät: Der einstige „Drogeriekönig“ schrieb weiterhin nur noch rote Zahlen. (Quelle: „Warum Schleckers Riesenreich zusammenbrach“ aus handelsblatt.de, 27.03.2012, 08:43)

Doch wie hätte das verhindert werden können?

Wie man durch Veränderung nachhaltig seine Existenz sichern kann, zeigt uns in diesem Zusammenhang das Konkurrenz-Familienunternehmen Müller Ltd. & Co KG: „Es expandiert geschickt nach einem Baukastenprinzip“. (Quelle:  „Warum Schleckers Riesenreich zusammenbrach“ aus handelsblatt.de, 27.03.2012, 08:43)

Je nach Standort achteten die Verantwortlichen sehr genau auf die Bedürfnisse der Kunden und fügten ihrem Sortiment neben den Drogerieprodukten auch Spielwaren, Musikartikel oder Schreibwaren hinzu.

Verallgemeinert heißt das: Veränderungsbereitschaft und Experimentieren sind überlebenswichtig für Unternehmen - vorausgesetzt die Aktivitäten und ihre Folgen werden eng beobachtet und die Lernerkenntnisse aus den Fehlern gehen in das kollektive Wissen über. Veränderungsfitness ist demnach ein Erfolgsfaktor. Veränderungsfitte Unternehmen probieren neue Ideen aus und erkennen schnell, welche funktionieren. Nur so kann

sich die notwendige Flexibilität auf dem Markt entwickeln. Das bedeutet aber nicht, dass sich in Veränderungsprozessen alles ändern muss. Gutes und Erfolgreiches sollte wertgeschätzt und bewahrt werden, um die Ängste der Mitarbeiter vor der vermeintlich „völlig veränderten Zukunft“ zu reduzieren.

Dass dieses Prinzip der ständigen Anpassung seit Milliarden von Jahren funktioniert, beweist uns der älteste Change Manager der Welt: die Mutter Natur mit der Evolution.

Mehr zum Thema Veränderungsfitness finden Sie hier: fit2change

Quellen:               

„Ab heute wird gekündigt“ aus zeit.de, 29.03.2012, 16:43.

„Warum Schleckers Riesenreich zusammenbrach“ aus handelsblatt.de, 27.03.2012, 08:43.

Zuerst Eva, dann Adam!

Zur aktuellen Diskussion der Politik, eine gesetzlich geregelte Frauenquote in Unternehmen einzuführen, spalten sich die Meinungen. Die einen sagen, eine Frauenquote würde zu panischen  Rekrutierungen führen, die anderen behaupten sie sei unabdingbar, um endlich die Männervorherrschaft in Vorstandsetagen zu mindern.

Tatsächlich ist es so, dass Frauen im Schnitt 18,7 Prozent weniger Bruttostundenentgelte erhalten, als Männer mit gleicher Qualifikation (Quelle: Spiegel-Online, Dezember 2011). Auch was Vorstandssitze der DAX 30 Unternehmen in Deutschland betrifft, liegt der Frauenanteil bei verschwindenden 4 Prozent! (Quelle: Tagesspiegel, Oktober 2011)

Aber was sind mögliche Gründe für diese Unterrepräsentation der Frauen?

Bildquelle: Wikipedia

Um diese Frage zu klären, könnte man weit zurückgehen und das Alte Testament der Bibel (Buch Genesis, Kapitel 2-5) zitieren, wonach Gott zuerst Adam schuf, anschließend die Tiere folgten und Eva lediglich gegen Ende der Entstehungsgeschichte aus Adams Rippe entstand.

Etwas seriöser dagegen wirkt die Erklärung einiger Wissenschaftler, die postulierten, dass das Stereotyp „Führungskraft“ deutlich höher mit männertypischen Verhaltensweisen korreliert, als mit frauentypischen Verhaltensweisen. Bei Männern korrelierten vor allem Eigenschaften wie Führungswille, Autonomie, Selbstbeherrschung,  Selbstsicherheit, Konkurrenzorientierung, Dynamik und Entscheidungsfreude hoch; bei Frauen lediglich Kooperation und Einfühlsamkeit.

Generell können Geschlechtsspezifische Verhaltensunterschiede zwar sowohl durch genetische Faktoren, als auch durch Sozialisation begründet werden – das bedeutet aber nicht, dass man diese Verhaltensweisen nicht ändern kann!

Um herauszufinden, was Frauen in höchsten Unternehmenspositionen ausmacht, hat McKinsey 2008 die Studie „How talented women thrive“ durchgeführt, wobei weltweit mehr als 85 erfolgreiche Frauen, unabhängig von Branche oder Führungsspanne, zu ihrem Erfolg befragt wurden. Dabei entwickelte man ein 5-dimensionales Führungsmodell, bei dem die physische, intellektuelle und persönliche Stärke der Frau im Vordergrund steht.
Zentrales Thema der Studie ist jedoch die Tatsache, dass effektive Führung und Selbstvertrauen erlernt werden können!

Von dieser Studie inspiriert, hat Strasser & Strasser das Konzept „Leidenschaft Führung“ entwickelt, das Frauen dazu animiert und befähigt, eben diese Eigenschaften zu erlangen!


Für weitere Informationen dazu, klicken Sie bitte hier.


PS: Im Laufe der Fetalentwicklung beim Menschen ist bei der Geschlechterausbildung zunächst das genetische Grundmuster „weiblich“ vorhanden. Damit ein Junge entstehen kann, muss dieses gehemmt werden, was durch verstärkte Testosteronproduktion geschieht.
Wenn also jemand aus der Rippe des anderen geschaffen wurde, dann Adam aus Eva und nicht umgekehrt!

Vertrauen – Oxytozin für alle?!

Vertrauen, nach Rotter definiert als „Die Erwartung eines Individuums oder einer Gruppe, sich auf Worte und Versprechen, mündliche oder schriftliche Äußerungen anderer oder einer Gruppe verlassen zu können“, ist ein Konstrukt mit großer Tragweite.

Neben dem privaten Bereich spielt Vertrauen auch im gesamten Wirtschafts- und Gesellschaftssystem eine große Rolle.

Nicht nur bei den Fragen „Ist der Apfel im Laden wirklich 'bio'?“, „Genießt unser Bundespräsident noch das nötige Vertrauen der Bürger?“, ist Vertrauen der ausschlaggebende Punkt – auch bei Banken hängt die Vergabe von Krediten stark von der Erwartung ab, das verliehene Geld auch wieder zurück zu bekommen! Fehlt dieses Vertrauen, kann es zu wirtschaftlichen Totalschäden von Banken kommen, wie wir seit der Wirtschaftskrise 2008 wissen.

Doch laut verschiedenen Studien (Hochreich & Rotter; Robinson & Jackson) ist das zwischenmenschliche Vertrauen bei vielen seit den 60er-Jahren stetig gesunken! Dies hat dazu geführt, dass immer weniger Menschen bspw. in regierungspolitische Institutionen Vertrauen. Das muss angesichts der vielen Skandale um Politiker nicht zwingend was Schlechtes bedeuten - aber ist vielleicht auch unser Arbeitsalltag betroffen? Dies könnte zu Demotivation und Schlechtleistung führen – äußerst unprofitabel!

Aber es gibt Möglichkeiten einem möglichen Negativ-Trend entgegenzuwirken. 

Michael Kosfeld und Kollegen führten zum Thema „zwischenmenschliches Vertrauen“ eine interessante Studie durch und fanden heraus, dass die intranasale Gabe des Hormons Oxytozin (bei Tieren bspw. essentiell für soziale Bindung und Interesse an Partner und Nachkommen) das zwischenmenschliche Vertrauen bei Probanden in einem Börsenspiel signifikant steigert.

Haben wir also „Die Lösung“ für den Weg aus der Vertrauenskrise?

Versprühen wir einfach überall Oxytozin im Überfluss, dann wird das schon!

Nein, mal im Ernst – wie kann man verhindern, dass sich innerhalb von Unternehmen Misstrauen entwickelt?  

Anhand von Veränderungsprozessen in einem Unternehmen kann durch die 8 Hebel der Veränderung^® gezeigt werden, wie man Vertrauensbildung in Unternehmen anpacken kann.

Veränderungen sind immer mit sehr vielen Unsicherheiten verbunden, aus denen automatisch Misstrauen resultiert, wobei dieses auf verschiedene Weise gemindert werden kann.

Zunächst sollten die Ziele der Veränderung klar formuliert werden, damit sich die Mitarbeiter auf das neue Arbeitsumfeld einstellen können. Dabei ist es die Aufgabe der Führungskraft, alle Informationen zum Projekt, z.B. die vorher festgeslegten Ziele, persönlich und glaubwürdig zu kommunizieren.

Auch das Aufzeigen von Rollenbildern kann das Vertrauen in den Veränderungsprozess steigern, da sich dadurch die Mitarbeiter ein Bild von Umsetzungserfolgen und Best Practices machen können.

Ein weiterer positiver Auslöser des Vertrauensgewinns ist auch Partizipation. Hier reicht eventuell schon die erste Stufe der Partizipation, also die Information der Mitarbeiter, um eine Vertrauensbeziehung zu knüpfen. Kennen die Mitarbeiter die Möglichkeiten zur aktiven Teilnahme, so werden sie diese aufgrund des gewonnenen Vertrauens nutzen. 

LesenSie mehr zu unseren 8 Hebeln der Veränderung®

Höher, schneller, weiter… Burnout?!

Dem Phänomen „Burnout“ begegnet man heutzutage in nahezu jedem Arbeitskontext; in großen Unternehmen, Kleinbetrieben, aber auch an Universitäten und Schulen zeigen viele Menschen typische Burnout-Symptome. Dazu gehört zum Einen natürlich das Gefühl des „Ausgebranntseins“ selbst, hinzu kommen viele weitere negative Emotionen und Mangelerscheinungen wie Hoffnungslosigkeit, Energiemangel, Kopfschmerzen und sogar Suizidgedanken. 

Obwohl diese Problematik schon seit ca. 30 Jahren populärwissenschaftlich unter die Lupe genommen wird, ist immer noch nicht klar, in welche Kategorie psychischer Erkrankungen das Burnout-Syndrom tatsächlich einzuordnen ist. In den beiden Diagnosesystemen DSM-IV*und ICD 10 wird man auf der Suche nach der Diagnose Burnout jedenfalls nicht fündig. Das Burnout-Syndrom entzieht sich also bisher einer eineindeutigen Definition.

Sucht man hingegen bei Amazon nach Literatur zu diesem Thema, stößt man auf Unmengen von Selbsthilfebüchern und Ratgebern, die einem „Wege aus dem Burnout“ aufzeigen möchten.

Als kritisch empfindet jedoch der Psychologe, Coach und Buchautor Markus Väth das blinde „Herumdoktern“ an den Symptomen, ohne dabei die Ursachen des Phänomens genau zu kennen und diese in eine erfolgreiche Therapie mit einzubeziehen. Burnout sei nämlich ein strukturelles und kein individuelles Problem, so Väth in einem Interview mit Heike Littger für changeX.

Verantwortlich für Burnout macht er zum Einen die Firma bzw. die Führungskraft hinter dem erschöpften Mitarbeiter. Da der Mitarbeiter selbst über keinerlei Gestaltungsmacht über die Geschäftsprozesse verfügt, die ihn krank machen, wird er schnell zum schwächsten Glied der Kette.

Zum Anderen aber sei laut Väth die gesellschaftliche Leitkultur der „kollektiven Erfolgsgeilheit“ im Wesentlichen Schuld am Massenphänomen Burnout. Seine provokante These, die sich dahinter verbirgt, ist Folgende: Burnout wird bei manchen Menschen bereits in der Kindheit „programmiert“. Und zwar wenn sie von „Vätern, die nicht gelernt haben, Gefühle auszudrücken“, Zuwendung ausschließlich gegen Leistung erhalten und damit zum lebenslangen Perfektionismus- und Leistungsstreben verdammt werden.

Sicherlich spielt die heutige Leistungsgesellschaft eine wichtige Rolle bei der Entstehung von Depression, Anpassungsstörung, Burnout und Co. Alles ist schneller und vernetzter mit WLAN und Smart-Phone, ständige Erreichbarkeit und eine permanent herausragende Leistung sind elftes und zwölftes Gebot in der Arbeitswelt von heute. Dennoch ist unserer Erfahrung nach die „kollektive Erfolgsgeilheit“ allein noch kein Garant für Burnout.

Besonders in diesem Fall ist das Zusammenspiel der einzelnen Wirkfaktoren nämlich sehr vielschichtig und komplex: daher eignet sich aus unserer Sicht ein multifaktorielles Entstehungsmodell viel eher, um ein psychisches Leiden wie Burnout ausreichend zu beschreiben. Da wären eben nicht nur die zahlreichen gesellschaftlichen Ursachen oder Stressoren, wie die stetig wachsende Komplexität des modernen Lebens und der Zwang der Globalisierung und des Zeitdrucks. Zudem kommen verschiedene arbeitsbedingte, wie z.B. ein konfliktreiches Arbeitsumfeld und Überforderung sowie persönliche Belastungsfaktoren, wie Stress im Privatleben und übermäßiger Ehrgeiz hinzu. Nicht zu vergessen ist aber natürlich auch die eigene Fähigkeit, mit diesen Belastungsfaktoren umzugehen – kurz gesagt die eigene Resilienz.

Sehr spannend ist die letzte Passage des Artikels, in der Väth eine Untersuchung des Statistischen Bundesamts zitiert. Laut dieser erlitt die deutsche Wirtschaft im vergangenen Jahr 456 Millionen Euro Verlust allein durch die Fehlzeiten ihrer ausgebrannten Arbeitskräfte.
Allein was diesen finanziellen Aspekt betrifft, ganz zu Schweigen vom Fachkräftemangel, kann sich Deutschland Burnout also definitiv nicht leisten – ein Umdenken muss her!

Und wer weiß, vielleicht messen wir zukünftig den Fortschritt unserer Gesellschaft mit einem Glücksindex statt mit dem Bruttoinlandsprodukt. Forscher schlagen erstmals ernsthaft vor,

einen Glücksindex einzusetzen, der die Zufriedenheit und damit ein

Stück weit auch die mentale Gesundheit der Bevölkerung misst. Das wäre ein Riesenfortschritt!

* = Diagnostisches und Statistisches Handbuch Psychischer Störungen

Was Lebenskünstler und Limonade verbindet

Sie durchleben große Krisen und gehen gestärkt daraus hervor. Sie fallen und stehen wieder auf; stecken Schicksalsschläge scheinbar einfach weg und sprudeln nach einer Niederlage nur so vor neuen Ideen.

Wenn das Leben diesen Menschen Zitronen bescherte, haben sie daraus Limonade gemacht!
Sieht man sich in seinem näheren Umfeld um, findet man mindestens eine solche Person, die gewaltig einstecken musste. Dann aber gleich dem Phoenix aus der Asche im neuen Glanz erstrahlte.

Natürlich besteht die Welt nicht nur aus solchen Lebenskünstlern, sondern auch aus all jenen, die ihren Lebensmut leicht verlieren und sich oder andere allzu schnell aufgeben.

Weshalb es solche Unterschiede im Umgang mit Problemsituationen gibt und über welche besonderen Strategien und Ressourcen die „Stehaufmännchen“ verfügen - damit beschäftigt sich schon seit den 50er Jahren die Resilienzforschung.

Unter Resilienz versteht man eben diese psychische Widerstandskraft, die Menschen stark macht, sie befähigt einen Ausweg aus der unerträglichen Situation zu finden und sich nach Niederlagen wieder aufzurichten.

"Es gibt kaum hoffnungslose Situationen, solange man sie nicht als solche akzeptiert" (Willy Brandt)

Leider können nur die Wenigsten von sich behaupten in jeder Lebenslage ein Lebenskünstler und Optimist zu sein. Für sie gibt es aber eine gute Nachricht: Resilienz ist erlernbar!

Eine ausgeprägte Fähigkeit zur Stress- und Krisenbewältigung basiert vor allem auf sieben Säulen oder Kernkompetenzen (Quelle: Rampe):

1.     Optimismus trotz Krise!
Vertrauen in sich selbst und das eigene Potenzial hilft die Schwierigkeiten zu überwinden.

2.     Akzeptanz erreichen!
Die Situation so hinnehmen, wie sie ist, gleichzeitig nach vorne sehen und an das „danach“ denken.

3.     Lösungsorientierung ist notwendig, um sich den Weg aus dem Problem zu bahnen.
Dabei unbedingt darauf achten, dass aus der Herausforderung keine Überforderung wird.

4.     Die Opferrolle verlassen! Selbstwirksamkeit, d.h. das Gefühl etwas verändern zu können und für das eigene Leben selbst verantwortlich zu sein macht es leichter, neue unbekannte Pfade einzuschlagen und auch mal Risiken einzugehen.

5.     Verantwortung übernehmen statt Sündenböcke suchen.

6.     Netzwerkorientierung im Sinne von Unterstützung annehmen zu können und sich auch mal auf Andere zu verlassen.

7.     Zukunftsplanung ist wichtig!
Man sollte sich jedoch realistische Ziele stecken und falls nötig umdenken.

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Knapp daneben ist auch gewonnen

Warum ist das so? „Das Gehirn reagiert auf einen Beinahetreffer so, als hätte es einen Gewinn erlebt, obwohl das Resultat rein technisch ein Verlust ist“, so Luke Clark von der University of Cambridge.  Und genau diese Reaktion ist der Beginn der Spielsucht, denn bei jedem Treffer brennt das Gehirn ein beglückendes neuronales Feuerwerk ab: Dabei werden im Gehirn Areale aktiviert, die im Zusammenhang mit unerwarteten Geldgewinnen gesehen werden: Die Insula als Teil der Großhirnrinde sowie das ventrale Striatum, das zum Großhirn gehört. Erstere trägt zum Suchtverhalten bei, Letzteres ist Teil des Belohnungssystems, verantwortlich für das Erleben von Glück.



Bildquelle: Wikipedia



Das Glück herausfordern: Kontrollillusion

Doch die Aktivierung dieses Belohnungssystems geschieht nur dann, wenn wir als Spieler selbst das vermeintliche „Glücksknöpfchen“ drücken und die Walzen damit

anhalten. Übernimmt das jemand anderes für uns, lässt das unsere Neuronen ziemlich kalt. Das Gefühl, ein komplett dem Zufall überlassenes Spiel beeinflussen zu können, ist weit verbreitet. Würfeln Sie nicht auch etwas fester, wenn Sie sich höhere Zahlen wünschen? Leider kann unser Gehirn nicht immer rational Glückspiele von Geduldspielen unterscheiden, bei denen „Beinahetreffer“ ein Zeichen sind, dass man den Dreh langsam raus hat – und bei denen es Sinn macht, weiter „am Ball“ zu bleiben.

Die Forscher aus Cambridge sind sich jedenfalls einig: Die Kombination aus Kontrollillusion und häufigen „Beinahetreffern“ steigert das Suchtpotenzial von Spielern erheblich. Und trotzdem: In Deutschland ist es keinem Hersteller von Automaten verboten, statt einer simplen Niete überdurchschnittlich oft Beinahetreffer anzuzeigen.