Getrennt und doch gemeinsam? – Die virtuellen Teams

Die E-Mail, soziale Netzwerke und Smartphones sind nur wenige Beispiele dafür, wie sich die Kommunikation im Laufe der letzten Jahre verändert hat. Auch Unternehmen machen sich die neuen Formen der Informations- und Kommunikationstechnologie zu Nutzen und verändern sowohl intern als auch extern ihre Arbeitsprozesse. Zusätzlich verstärkt durch die Globalisierung, befassen sich kontinuierlich mehr Unternehmen mit dem Einsatz von virtuellen Kooperationsformen und somit den virtuellen Teams.

Was ist ein virtuelles Team eigentlich?

Während der Teamleiter in München sitzt, bespricht er beispielsweise via Telefonkonferenz mit seinem Kollegen in Sydney sowie seiner Kollegin in Chicago und seiner Kollegin in Singapur den aktuellen Stand des Projektes. Gesehen haben sie sich noch nie. Es handelt sich also um ein Team, das über die Grenzen von Raum, Zeit(-zonen) und Kultur hinaus gemeinsam ein Ziel bzw. Projekt verfolgt. Ein berühmtes Beispiel, welches auch Gegenstand vieler Forschungsprojekte ist, sind sogenannte Clans bei Online-Rollenspielen (World of Warcraft).

Wo bieten virtuelle Teams Chancen und wo Schwierigkeiten?

Während die Unternehmen mittels virtuellen Teams deutlich flexibler, effizienter und wissensoptimaler arbeiten können, entstehen durch diese Form der Zusammenarbeit auch diverse Schwierigkeiten: Ohne die direkte Kommunikation und oftmals auch ohne Sprachkontakt fällt es den Teammitgliedern sehr schwer, Nähe und Vertrauen aufzubauen. Gleiches gilt für gemeinsame Normen und eine Identifikation mit seinen Kollegen bzw. dem Team als Ganzes. Woher weiß man, dass der andere auch hält was er verspricht, wenn man sich noch nie gesehen, oftmals sogar nicht mal gesprochen hat?  Es fehlt häufig die Bereitschaft sich zu öffnen und zu kooperieren, um das bestmögliche Resultat für das Team zu erreichen. Misserfolge werden nicht selten wesentlich harmloser bewertet.

Was tun?

Laut Joyce A. Thompsen sind fünf Kompetenzen entscheidend um ein virtuelles Team zu führen und genannte Nachteile zu kompensieren:

1. Effektive Kommunikation sowie ein der Situation angemessener Technologieeinsatz.
2. Eine Gemeinschaft bilden, die auf gegenseitigem Respekt, Vertrauen, Fairness und Zugehörigkeit unter den Teammitgliedern basiert.
3. Bildung von klaren, inspirierenden und gemeinsamen Zielen, Erwartungen und Visionen.   
4. Führen als Vorbildfunktion mit einem Fokus auf messbaren und sichtbaren Erfolgen
5. Koordination quer über organisationale Grenzen hinweg.

Sich in Zeiten von Apps und Skype der Arbeitsweise eines virtuellen Teams entziehen zu wollen wird den meisten Unternehmen, vor allem den Global Players, langfristig unmöglich sein. Mittels der genannten fünf Kompetenzen sollten diese bzw. deren Führungskräfte jedoch in der Lage sein, ein räumlich getrenntes Team dahingehend zu unterstützen, damit es gemeinsam und erfolgreich an sein Ziel gelangt. 

Pirmin Spiegelhalder

„Wenn ich groß bin, möchte ich Astronaut werden…“

„Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?“ 

Über diese Frage sind einige Menschen im Laufe ihres Lebens bestimmt schon mal gestolpert. Beliebt sind auch die zwei oder zehn Jahres-Versionen. Sehr wahrscheinlich sitzen diese Menschen gerade in einem Bewerbungsgespräch. Häufig fragen wir uns das in einer ruhigen Minute aber auch selbst. Gedanken wie „Was will ich erreichen?“ und „Bin ich auf dem richtigen Kurs?“ drängen sich recht laut auf und lassen sich nicht so schnell wieder abschütteln. Die Antworten auf solche Fragen zu finden gestaltet sich oft schwierig.

Warum es so wichtig ist, sich Ziele zu stecken, liegt auf der Hand:

„Ein Schiff, das seinen Hafen nicht kennt, für das ist kein Wind günstig“  

Seneca

Kennt man den Hafen, so hat man nicht nur eine Orientierung, es verleiht der Schifffahrt auch einen tieferen Sinn und lenkt sie. Ziele motivieren uns, indem sie Spannung aufbauen, die uns zum Handeln drängt. Auch unser Wohlbefinden wird von Zielen positiv beeinflusst, denn sie spiegeln unsere Selbstbestimmung und Autonomie wider und geben ein Gefühl von Kontrolle und Sicherheit – bilden Ankerpunkte im Lebensfluss.

Besonders das Formulieren eines Ziels sorgt meist für das größte Kopfzerbrechen. Ein gutes Ziel sollte dem SMART-Prinzip folgen, welches maßgeblich von Managementtheoretiker Peter F. Drucker entwickelt wurde. Demzufolge weist ein smartes Ziel folgende Eigenschaften auf – es ist spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und termingebunden. Besonders achten sollte man auf Negativformulierungen wie „in Zukunft bin ich nicht mehr...“ und allgemeine oder „mehr“/ „besser“ Floskeln und diese konsequent vermeiden.

Ein konkretes Ziel zu spezifizieren fällt besonders schwer, wenn ein größerer Zeitraum zwischen Zielbestimmung und Zielerreichung liegt – wie im vorher erwähnten Fall ganze fünf Jahre. Dazu muss man intensiv in sich gehen, über Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft nachdenken und eigene Wünsche und Träume reflektieren. Aber in Anbetracht der gewaltigen Wirkung eines klar formulierten Ziels ist das diese Mühe allemal wert…

Anastasia Chestatskaia

Mythos Multitasking

Bestimmt fiel dem Ein oder Anderen das leicht erhöhte Gefahrenpotenzial beim gleichzeitigen Telefonieren, E-Mails checken und Kaffee trinken durchaus schon mal auf. Hinterher weiß man nämlich partout nicht mehr, ob der vereinbarte Termin nun morgen oder übermorgen ist. Die wichtige Nachricht wurde zwar versendet – aber an die falsche Person, und die neue weiße Bluse ziert ein großer Kaffeefleck. Dennoch sieht der Alltag vieler Menschen genau so aus. Was sie sich davon versprechen ist vor allem Zeitersparnis, aber auch höhere Effizienz.

Zum Teil bleibt im heutigen von neuen Medien und Technologien überladenen Zeitalter gar keine andere Wahl - Information Overload ist das Stichwort! Möchte man auf dem Laufenden sein, ist „Online“ Pflicht.

 

Die Wissenschaft vertritt dagegen beim Thema Multitasking einen eindeutigen Standpunkt – es ist ein Mythos und zudem kontraproduktiv!

Professor Iring Koch erforscht an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen unter anderem, wie Menschen Informationen aufnehmen und verarbeiten und welche Rolle die Aufmerksamkeit dabei spielt. Der Psychologe und Multitasking-Experte erklärt: "Viele Menschen glauben zwar, dass sie manches gleichzeitig erledigen können. Tatsächlich wechseln sie aber in Bruchteilen von Sekunden von einer Aufgabe zur anderen. Jedes Mal müssen sie ihre Aufmerksamkeit auf die neue Aufgabe ausrichten und entscheiden, was zu tun ist. Und Entscheidungen fällen," so Professor Koch, "kann man normalerweise immer nur eine zur Zeit."

Laut Studien verursacht Multitasking eine doppelt so hohe Fehlerquote und bis zu 30% längere Bearbeitungszeit. Zeitweise hört man dem Gesprächspartner also nicht zu, konzentriert sich nicht auf die E-Mail und verschüttet den Kaffee. Das kostet Nerven und wirkt sich äußerst negativ auf Produktivität und Kreativität aus. Abhilfe schaffen die drei einfachen Faustregeln „Focus, Filter & Forget“! Im Klartext bedeutet das, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und dafür Raum zu schaffen. Möglichst viele Aufgaben also an kompetente Assistenten zu delegieren und die Aufmerksamkeit stattdessen auf die entscheidende Aufgabe zu richten – jawohl, auf die EINE entscheidende Aufgabe!

Anastasia Chestatskaia

„Und täglich grüßt die Frauenquote…“

Im Hinblick auf die bereits zweite Veranstaltung des Business-Netzwerks „Frauen im Management“ in unserem Haus am 6. April ist das Thema „Frauen in Führungspositionen“ für mich besonders aktuell und spannend - mal ganz abgesehen davon, dass die Debatte zur Frauenquotenregelung die Tagespresse dominiert.

Zahlreiche politische Bemühungen eine Positionierung der Frauen in der Führungsriege voranzutreiben, blieben ohne Erfolg. Bisher sind nur wenige Frauen bis nach ganz oben vorgedrungen. Es lässt sich kaum anzweifeln, dass die „Gläserne Decke“ weiterhin fortbesteht. Beweis genug sind zahlreiche Statistiken und „hard facts“, die diese unsichtbare Barriere zur Spitze der Macht greifbar machen. Der Wochenbericht des DIW (Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung) vom 18.01.2011 bietet dazu eine detaillierte Übersicht. Nach wie vor waren Frauen in den Vorständen der 200 umsatzstärksten Unternehmen im Jahr 2010 eine Seltenheit. In Zahlen bedeutet das einen Frauenanteil von lediglich 3,2%. Bei den 100 größten und DAX30-Unternehmen sieht es noch finsterer aus. Dort sind Frauen nur zu 2,2% in den Vorständen vertreten.

Seit Jahren tut sich kaum etwas in Deutschland, um der Unterrepräsentanz von Frauen auf den Spitzenposten entgegenzuwirken. Als äußerst enttäuschend haben sich zahlreiche Vereinbarungen zwischen der Bundesregierung und den Spitzenverbänden der Wirtschaft erwiesen. Der gemeinsame Nenner dabei ist die freiwillige Basis und damit die fehlende Verbindlichkeit zur Veränderung. In Anbetracht der Fakten scheint also die Einführung einer gesetzlichen Frauenquote in der Tat unumgänglich zu sein. Viele europäische Länder, wie Spanien, Frankreich und die Niederlande haben sich bereits für eine gesetzliche Frauenquote entschieden und das hatte Wirkung! In  Norwegen beispielsweise sind mittlerweile ca. 40% der Aufsichtsratsmitglieder weiblich, vor der Regelung waren dabei nicht viel mehr Frauen in den Aufsichtsräten als jetzt in Deutschland. Einig sind sich Politik und Wirtschaft hierzulande immer noch nicht. Darüber geredet wird jeden Tag aufs Neue viel, getan wird immer noch zu wenig!

Anastasia Chestatskaia



„Erzählen Sie doch mal eine Geschichte…!“

Eine gute Geschichte zu erzählen ist eine Kunst. Denn sie muss den Zuhörer nicht nur fesseln und faszinieren, sondern unterhaltsam sein und zugleich auch emotional berühren. Wenn ich über tolle Geschichten nachdenke, bahnt sich eine Assoziation besonders aufdringlich ihren Weg: Ich denke an meine Schulzeit und an die Pausen - ein konstantes und geselliges Summen schwebt über den Schulfluren. Damals wurden viele Geschichten erzählt, immer gab es etwas zu lachen, aber auch zu lernen. Das Phänomen Storytelling beschränkt sich nicht nur auf diese, mir besonders in Erinnerung gebliebene, soziale Situation. Auch im Change Management hat das Storytelling eine große Bedeutung.

Harold A. Goolishian, amerikanischer Psychologe und Urvater der systemischen Familientherapie, erkannte den Menschen als sprachschöpferisches und Sinn erzeugendes Wesen. Goolishian`s Schlussfolgerung daraus ist, dass „Bedeutung und Verständnis … kulturell und zwischenmenschlich ‚konstruiert‘ [sind] und … so Realität [erzeugen].“ Gerade weil Sinnzusammenhänge durch Geschichten entstehen, erhält die Sprache und das Narrativ einen besonders hohen Stellenwert. Durch den informellen Austausch von Erzählungen und Anekdoten in der Kaffeeküche einer Organisationen erhält man Zugang zum impliziten Wissen der Mitarbeiter. Deren Erfahrungen, Entscheidungen und versteckte unternehmens-kulturelle Werte kommen an die Oberfläche, werden weitergegeben und bringen Lernprozesse in Gang. Erfolgreich macht das Storytelling vor allem sein einfacher, bildhafter und identitätsstiftender Charakter.

Die folgende Erzählung liefert Führungskräften ein hervorragendes Beispiel, wie sich die Mitarbeiter für das „Große und Ganze“ begeistern lassen und wie ihrer Arbeit Sinnhaftigkeit verliehen werden kann:

„Ein Mann flaniert müßig durch die Stadt, als er zu einer Baustelle kommt. Drei Maurer sind damit beschäftigt, Stein auf Stein zu mörteln. Es interessiert ihn, was hier wohl für eine neues Gebäude entstehen soll, und so fragt er den ersten Maurer, was er da mache. Der antwortet ziemlich unwirsch: „Das sehen Sie doch. Ich mauere Backsteine aufeinander.“ Diese Antwort befriedigt den Flaneur nicht, er geht weiter zum zweiten Maurer und stellt erneut seine Frage. Der blickt kurz auf und antwortet: „Ich baue eine Mauer.“ Die Wissbegierde des Spaziergängers ist natürlich immer noch nicht befriedigt, und so wendet er sich mit seiner Frage an den dritten Arbeiter. Der richtet sich auf, lächelt und antwortet mit strahlenden Augen: „Ich baue die neue Kathedrale unserer Stadt.“

aus „Storytelling für Führungskräfte, Kommunizieren und führen mit authentischen Geschichten“ von Karolina Frenzel, Springerlink Verlag (2008)

Eine gute Geschichte steht und fällt mit einer klaren und eindeutigen Botschaft. Der Erzähler muss sich ganz genau überlegen, wem, wann und mit welchem Ziel er seine Geschichte erzählen möchte. Ist sie dann auch noch spannend und hat die Begebenheit tatsächlich so stattgefunden, so ist die Aufnahmesperre garantiert durchbrochen und das Herz des Zuhörers im Sturm erobert. Also, wenn Sie das nächste Mal in der Kaffeeküche ihres Unternehmens stehen, erzählen Sie doch mal eine Geschichte!

Anastasia Chestatskaia

Heute schon „ge-stroket“?

Sucht man nach einer deutschen Übersetzung für das  englische Wort „Stroke“, findet man „Schlaganfall“, „Stoß“ oder „Streicheleinheit“.

Das passt ganz gut zu der Bedeutung, die „Strokes“ in der Psychologie, genauer gesagt in der Transaktionsanalyse, zukommt: Hier werden Strokes als „Einheit für Anerkennung“ oder auch als „Einheit für Zuwendung“ gesehen – das kann ein Lob, eine Berührung oder einfach ein Grußwort sein. Doch Strokes können auch anders auftreten, z.B. als Beschimpfung, Missachtung oder als (Rat-) Schlag. Ob ein Stroke als positiv oder als negativ wahrgenommen wird, entscheidet nicht der Sender, sondern der Empfänger. Jedes Gespräch, jede Interaktion zweier Menschen ist ein Austausch von Strokes. Es gibt Interaktionen, bei denen nur nonverbale Strokes ausgetauscht werden, wie z.B. beim Flirten. Allerdings lässt sich der Austausch dieser non-verbalen Strokes nie gänzlich vermeiden: Bei jeder Interaktion wenden wir uns durch Körpersprache und –haltung, durch unsere Gesichtszüge oder durch Blickkontakt unserem Gegenüber zu.

Unechte Strokes sind solche, die als Resultat einer inkongruenten Haltung des Gebers dem Empfänger gegenüber gegeben werden. Sie beginnen positiv, enden aber meist negativ, mit einem faden Beigeschmack: „Der Mantel steht Ihnen sehr gut - haben Sie ihn gebraucht gekauft?“

Wir Menschen brauchen Strokes, um lebensfähig zu sein – psychisch als auch physisch. Und manchmal akzeptieren wir sogar negative Strokes, bevor wir gar keine Beachtung erhalten.

Achten Sie doch mal darauf, welche Strokes Sie über den Tag hinweg verteilen – oder auch bekommen. Sie werden bald feststellen, dass positive Strokes das gezeigte Verhalten verstärken. Und dass Sie sehr schnell echte von unechten Strokes unterscheiden können und ein gutes Gespür für Manipulation besitzen.

Tipps für den Alltag:

1. Schenken Sie reine Aufmerksamkeit, Interesse und Wertschätzung (Anschauen, Zuhören, Nachfragen, Zustimmen, Ergänzen, etc.) - das sind die besten Strokes. 
2. Passen Sie die Art, wie Sie anderen Strokes geben, Ihrem eigenen Temperament und der jeweiligen Situation an. Strokes müssen ehrlich, spontan und aufrichtig gegeben werden. Verwenden Sie Superlative äußerst sparsam und vermeiden Sie überschwängliches Lob.
3. Versuchen Sie, die meisten Strokes auf den Gebieten zu geben, die für den anderen die größte Bedeutung haben. Diese Gebiete können sich durchaus von denen unterscheiden, auf die Sie selbst großen Wert legen. Bemühen Sie sich, herauszufinden, was für andere von Bedeutung ist, indem Sie aufmerksam für die Werte des anderen sind.

Psychologie erfolgreicher Führung - Buchrezension

Titel: Positive Leadership - Psychologie erfolgreicher Führung
Erweiterte Strategien zur Anwendung des Grid-Modells [Gebundene Ausgabe] Autoren: Utho Creusen, Nina-Ric Eschemann, Thomas Johann

Die Autoren deuten bereits im Titel ihres Buchs „Positive Leadership“ an, welche psychologische Fachrichtung sie vertreten: die Positive Psychology. Mittlerweile hat diese junge Forschungsrichtung über Glück, Zufriedenheit und Stärken ihren festen Platz in der Psychologie. Die Frage „Wie kann ich ein (noch) erfüllteres Leben führen?“ hat endlich – neben der störungsorientierten Betrachtung des Menschen – ihre Berechtigung gefunden.

Auch in beruflichen Kontexten stellen sich Menschen diese Frage immer öfter. Gerade Führungskräfte wollen wissen, wie sie psychisch gesunde und glückliche Mitarbeiter erhalten. Die Autoren bieten mit ihrem Buch eine Antwort darauf, wie psychologisches Wohlbefinden und unternehmerischer Erfolg miteinander vereint werden können.

Mit ihrem Modell des Positive Leadership bemühen sie sich um eine Verschmelzung der Erkenntnisse aus der Positiven Psychologie mit dem bewährten Führungsmodell GRID von Blake & Mouton aus den 60er Jahren. Und dies gelingt ihnen gut.

Sie geben einen schönen Überblick über den Stand der wissenschaftlichen Diskussion zu den Themen „Talente und Stärken“, „Engagement und Flow“, „psychologisches Kapital und positive Emotionen“, „Vision und Sinngebung“ sowie „Mitarbeiterbeteiligung durch gewisse Führungsstile“. Die Kapitel werden jeweils durch Take-Away-Messages zusammengefasst, was für den roten Faden sehr hilfreich ist.

Stellenweise hat man als Leser jedoch den Eindruck eine wissenschaftlich-fundierte Verkaufsbroschüre in den Händen zu halten. Die ausführliche Vorstellung der (zu) vielen markengeschützten Instrumente, Fragebögen und Seminare wird aber gut mit Fallbeispielen aufgelockert.

Fazit: Das Buch bietet viele konzeptionelle Ideen, theoretische Modelle und psychologische Instrumente und spricht daher eher erfahrene Personalexperten oder wissenschaftlich interessierte Führungskräfte an. Als praxisorientierter Ratgeber, in dem man konkrete Tipps für den Führungsalltag erwarten würde, eignet es sich vermutlich weniger.

Lucija Vlahovic