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Enterprise 2.0 – Transparenz, Offenheit und Vernetzung

Wie kann man den Esprit, Unternehmergeist sowie die Flexibilität, Dynamik, Leistungsbereitschaft und Motivation eines kleinen, jungen Start-Ups in ein Unternehmen zurück bringen? Eine vielversprechende Lösungsidee heißt Enterprise 2.0. Der Begriff geht auf den Harvard-Professor McAfee zurück und bezeichnet den Einsatz von Social Software wie Wikis, Blogs, Foren etc. zur Projektkoordination, zum Wissensmanagement und zur Innen- und Außenkommunikation in Unternehmen.

Der Einsatz von Social Software in Unternehmen ermöglicht einen verbesserten Zugang zu Informationen und Wissen, indem eine Vielzahl an Benutzern eigene Inhalte publizieren und diese durch Suchmöglichkeiten mit geringem Aufwand wieder auffindbar sind. So werden etwa Lösungen zu Problemen in Wikis, Foren oder Blogs dokumentiert und können später von anderen Mitarbeitern aufgerufen werden. Produktivität und Teamperformance können ebenfalls erhöht werden, da Social Software die Kommunikation über räumliche und zeitliche Barrieren hinweg ermöglicht und dabei gleichzeitig die Zusammenarbeit und Innovationsfähigkeit von Teams erhöht. Mitarbeiter können so situativ standort- und hierarchieübergreifend vernetzt werden, indem sie z.B. in Projekt- oder Themengruppen per Blog und Forum jederzeit Inhalte erstellen, Feedback geben und Lösungen vorschlagen können.

Ein Beispiel auf einfachster Ebene ist eine Powerpoint-Präsentation: In einem Enterprise 2.0 sind keine Massen von Mails mit riesigen Dateianhängen und Verwirrung darüber, wer gerade die aktuellste Version hat, nötig. Social Software ermöglicht es, die Präsentation in einem virtuellen Teamraum abzulegen und dort in Foren die Inhalte und Veränderungen zu besprechen. Je komplexer die Aufgabe ist, desto nützlicher kann die Nutzung von sozialer Software sein. 

Das Konzept Enterprise 2.0 erfordert jedoch bisweilen weitreichende Veränderungen – v.a. in der Unternehmenskultur und der Unternehmensführung. Manager müssen anders führen, damit Mitarbeiter selbstorganisierter arbeiten können. Sie dürfen sich nicht fragen, ob ihre Meinung überhaupt gefragt ist oder sich ihr Chef oder ihre Kollegen über kritische Beiträge ärgern. Führungskräfte sorgen sich hingegen erfahrungsgemäß eher um veränderte Machtstrukturen, da sie ihre Herrschaft über Wissen und Verfahren nicht in unerheblichem Maße aufgeben, wenn sie sich in einem Enterprise 2.0 nun einer offenen Kommunikation auf der Plattform stellen müssen.

Die Prinzipien von Enterprise 2.0 lauten Transparenz, Offenheit und Vernetzung. "Die Vorbildfunktion der Geschäftsführung oder des direkten Vorgesetzten, die sich aktiv im internen Netz bewegen, ist extrem wichtig. Mitarbeiter müssen erleben, dass ihre Beteiligung nicht nur erlaubt, sondern hoch erwünscht ist, sonst funktioniert das interne Web nicht als Wissensspeicher und Tauschbörse", meint Professorin Andrea Back von der Universität St. Gallen.

Social Software ist jedoch nur so gut wie die Anwender, die sie benutzen. Erst über die erfolgreiche Bedienung entfaltet sie ihr vollständiges Potenzial für das Unternehmen. Bei der Einführung kommt es darauf an, nicht nur eine kleine Gruppe an Führungskräften für die richtige Nutzung der Plattform fit zu machen. Das Leitmotiv muss sein, mit der ganzen Mannschaft ans Ziel zu gelangen. Für eine erfolgreiche Enterprise-2.0-Implementierung reicht es also nicht aus, die Software nur einzuführen. Es bedarf eines guten Projekt- und Veränderungsmanagements, um alle mitzunehmen. Auch in Zeiten von Medien und Technik macht eben doch der Mensch den Unterschied.

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Kind und Karriere

Der kürzlich im US-Magazin The Atlantic erschienene Essay „Why women can’t have it all“ befasst sich mit der Vereinbarkeit von Kindererziehung und Karriere berufstätiger Frauen und scheint damit den Nerv der Zeit getroffen zu haben. Innerhalb kurzer Zeit wurde er über eine Million Mal angeklickt und löste eine neue Welle einer bekannten Debatte aus, die nun auch über den Atlantik zu uns herüber schwappt. 

Die Autorin, Anne-Marie Slaughter (53), hatte eine Spitzenposition als Direktorin des Planungsstabes von US-Außenministerin Hillary Clinton inne. Diese gab sie aber ihrer Kinder zuliebe auf, weil sich dieser Job nicht damit vereinbaren ließ, gleichzeitig eine gute Mutter zu sein.

Das Thema der Vereinbarkeit von gutem Eltern-Dasein und Karriere ist kein neues. Slaughters Argumente wurden schon oft diskutiert – beispielsweise auch in Susan Pinkers „Das Geschlechter Paradox” – dennoch gelingt es ihr, diese Thematik, die oftmals kurze Zeit nach ihrem Aufkochen wieder im Sande verlief, neu aufzurollen und Viele anzusprechen.

Mit vielem, was Slaughter schreibt, hat sie Recht – vor allem damit, dass die Art und Weise, wie die Wirtschaft und Gesellschaft heutzutage strukturiert ist, ein großes Problem für berufstätige Eltern ist. Ein großes Ärgernis an ihrem Essay ist jedoch, dass die zu einer schlechten Vereinbarkeit von Beruf und Familie führende Arbeitskultur als ein reines Frauenproblem dargestellt wird. Sie argumentiert mit Stereotypen. So seien Männer bereitwilliger ihre Familie für den Beruf zu opfern und würden auf ihre unter zeitlich bedingtem Fürsorgemangel leidenden Kinder anders reagieren als Frauen. Zum einen mag dies zwar auf einige Väter zutreffen, doch längst nicht auf alle und zum anderen befinden sich alle Männer, die nicht so denken, in derselben misslichen Lage wie Frauen.

Indem Slaughter diese Work-Life-Problematik in die feministische Ecke schiebt, verbaut sie sich eine große Chance: Die Mehrzahl der heutigen Entscheidungsträger, also diejenigen, die an der jetzigen Situation etwas zu ändern vermögen, sind immer noch Männer. Diese fühlen sich aber durch ein Frauenthema weniger angesprochen und  messen dem in der Tat bedeutenden Problem der zukünftigen Arbeitskulturentwicklung eine geringere Bedeutung bei, als wenn diese Thematik als unisexuelles Problem kommuniziert würde.

Wer aber sind eigentlich die Leidtragen dieser Problematik? Sind es die Kinder? Die Eltern? Der Arbeitgeber? Stellte man diese Frage einem breiten Publikum, würde man wohl überwiegend die beiden erstgenannten Antworten erhalten, schließlich ist ja der Arbeitgeber der Profiteur, wenn man sich für ihn und gegen die Familie entscheidet. Doch dieses lineare Denken greift laut Peter Senge zu kurz. Senge ist Autor des Klassikers „Die fünfte Disziplin“, welcher auf einem systemischen Denken aufbaut und das Thema Lernende Organisation behandelt. Dieses betont die Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Systemen und verneint eine isolierende Betrachtungsweise*. 

Zwei dieser Systeme, die miteinander in Wechselwirkung stehen, sind die Berufswelt und das Familienleben. Nach einer systemischen Betrachtungsweise führen Probleme zu Hause zu Problemen im Beruf. Nach Senge sind Konflikte zwischen Arbeitswelt und Familienleben sogar eine der Hauptursachen für unproduktive Arbeiter. Statt sich stets neue Programme zur Führungsförderung im Sinne von Business-Skills-Erweiterung auszudenken, sei es oft sinnvoller, den Leuten zu zeigen, wie sie erfolgreiche Eltern – und damit auch erfolgreichere Führungspersönlichkeiten werden. 

Unternehmen erfüllen also nicht nur ihren Angestellten und deren Kindern sondern auch sich selbst einen Gefallen, wenn sie Slaughters Forderung nachkommen, eine Arbeitskultur zu etablieren, die Kinder und Karriere besser vereinbar macht. Denn persönlich ausgeglichene Menschen mit einem intakten Familienleben sind auch produktivere  Führungskräfte und Mitarbeiter. 

*Eine isolierende Betrachtungsweise orientiert sich an linearen Ursache-Wirkungs-Ketten und konzentriert sich auf unverbundene Einzelelemente. Senge lehnt sie ab, da sie unsere hochkomplexen Systeme nicht in befriedigender Weise erfassen könne.

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Shaolin goes Management

Hört man etwas über Shaolin Mönche, denkt man sofort an die in orange Tücher gehüllten Männer, die schier übermenschliche Kräfte zu haben scheinen und Ziegelsteine mit der Handkante zertrümmern können. Setzt man sich tiefer mit diesen Mönchen und deren Lebensweise und –weisheit auseinander, merkt man schnell, dass die modernen Führungsleitlinien auch auf die Shaolin-Weisheiten zurückzuführen sein könnten, denn wie in vielen Religionen und alten Lehren, tauchen die bekannten Inhalte immer wieder in anderer Verpackung auf.

So gibt es beispielsweise in der Shaolin-Lehre das „Prinzip der Entschlossenheit“. Dieses kann mühelos auf die Welt des Management übertragen werden: man setzt sich klare Ziele und arbeitet auf diese mit Einsatz und Hingabe hin, um Erfolg zu haben. Formulierungen wie „wir könnten mal“ oder „man sollte“ spiegeln lediglich gute Vorsätze wieder, jedoch keine Entschlossenheit. Nur wer klar in seiner Zielsetzung ist und entschlossen auf die Zielerreichung hinarbeitet wird Erfolg haben. SMARTE Zielformulierung sowie die stetige Überprüfung und Reflexion auf dem Weg der Zielerreichung ist ein Muss.

Aber zurück zu den Mönchen. Die Shaolin-Mönche sind Mönche aus dem gleichnamigen Kloster. Dieses Kloster ist wiederum die Wiege und das Zentrum des Zen-Buddhismus und die Heimat des Shaolin Kung Fu.

Einer der großen Bestandteile der überlieferten Weisheit dreht sich um die Energie. Für das Hier und Jetzt lässt sich dieses Thema ganz wunderbar einsetzen. Laut Shaolin kann man davon ausgehen, dass jeder von uns von Qi (Lebensenergie) umgeben ist. Angefangen bei Himmel und Erde bis hin zu den vielen Tausend Lebewesen und Pflanzen der Erde.

Wenn Qi ungehindert und frei im eigenen Körper zirkulieren kann und jedes Organ, jede Zelle von dieser lebensspendenden Kraft durchflutet wird, sind wir gesund. Durch ungesunde Lebensweise, schädigende Umwelteinflüsse oder psychische Belastungen (z.B. andauernder Stress oder Angst um den Arbeitsplatz) kommt es zu Blockaden in unserem energetischen System. Das Qi kann nun nicht mehr frei fließen, was auf der einen Seite zu einem Zuviel und auf der anderen Seite zu einem Zuwenig an Energie führt. Die Folgen dieser Disharmonie spüren wir ganz deutlich: Wir sind missgestimmt, unausgeglichen und müde oder klagen sogar über körperliche Beschwerden.

Normalerweise fließt die unsichtbare Lebensenergie langsam, in sanft wellenförmigen Bewegungen. Verteilt sie sich ungehindert im Raum, so werden wir von ihr "genährt", die Arbeit geht uns gut von der Hand und wir kommen stetig voran.

Grade in der heutigen Zeit, in der die Arbeitsbelastung eher steigt als sinkt und in der wir uns mit einem weinenden Auge von dem Märchen „Work-life-balance“ verabschieden, wird es immer wichtiger, mit der eigenen Energie zu haushalten und fit zu sein! Man muss Energie haben, um allen Herausforderungen standzuhalten und diese Energie ist grundsätzlich in uns, wenn wir sie managen und natürlich auch den Nährboden der Energie pflegen.

Auch wir haben uns auf neue Wege gewagt und sind mit Herrn Robert Egger, dem Leiter von Shaolin-Österreich und der Vorzüglichkeits Akademie, eine Kooperation eingegangen. Herr Egger wird seit 2002 vom Shaolin Kloster ausgebildet und ist Experte für Energiemanagement. „Wie kann man energiefördernde Übungen in den privaten und beruflichen Alltag integrieren?“ ist nur eine der vielen Fragen, die Herr Egger mit den Führungsteams beantwortet, die eine Klausur mit ihm durchführen. Kommen Sie gerne auf uns zu, wenn Sie Interesse haben: 089/3076-6960.

Quelle zu Informationen über die Shaolin-Mönche und –Lehre: http://www.wellness-gesund.info/Artikel/9780.html

Gallup Engagement Index 2012

Die große Mehrheit der Mitarbeiter (63%) hat eine geringe emotionale Bindung an das eigene Unternehmen und leistet lediglich "Dienst nach Vorschrift". Zu diesem erschreckenden Ergebnis kommt der Engagement Index 2011, den das Beratungsunternehmen Gallup im März diesen Jahres veröffentlicht hat. Im Rahmen ihrer repräsentativen Studie wurden 1.323 zufällig ausgewählte Arbeitnehmer in Deutschland befragt. Anhand von zwölf Fragen zur Arbeitssituation, den sogenannten Q^(12®), wird seit 2001 jährlich der Engagement Index für Deutschland erstellt. Die Studie gibt Auskunft darüber, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern und damit das Engagement und die Motivation bei der Arbeit ist.

Während nur 14% der Arbeitnehmer eine hohe emotionale Bindung aufweisen, hat bereits jeder vierte Arbeitnehmer (23%) innerlich gekündigt. Dabei geben neun von zehn Angestellten (92%) an, dass sie mit ihrer Arbeit zufrieden sind, 58% der Befragten empfinden die Vergütung als angemessen. Auch äußere Faktoren, wie Konjunkturschwankungen führen nicht zu nennenswerten Verschiebungen zwischen den drei Bindungsgruppen. Marko Rink, Strategic Consultant bei Gallup sieht daher die mangelnde emotionale Bindung nicht in den Rahmenbedingungen des Arbeitsverhältnisses, sondern im Führungsverhalten: „Die meisten verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihre Führungskraft!“

Zu einem völlig anderen Ergebnis kommt die Unternehmensberatung Towers Watson, welche ebenfalls das Engagement der Mitarbeiter misst. Nach der jüngsten „Global Workforce Study“ liegt der Anteil der engagierten Mitarbeiter in Deutschland sogar bei 67%, lediglich 6% sind nicht motiviert. Damit liege Deutschland im internationalen Vergleich ganz vorne, loben die Experten von Towers Watson.

Wer von den beiden Beratungsunternehmen Recht hat, das können wir an dieser Stelle nicht klären. Jedoch stimmen wir mit Marco Rink überein, dass der wichtigste Ansatzpunkt zur Erhöhung des Engagements und der Motivation der Mitarbeiter die Führungskräfte sind. Er sagt „Gute Führung orientiert sich am Menschen. Unternehmen dürfen ihr Humankapital nicht vernachlässigen und müssen dem Führungsverhalten größere Bedeutung beimessen. Der Erfolg eines Unternehmens hängt von verschiedenen Faktoren ab. Dabei wird ein Aspekt oft übersehen: Die Mitarbeiter!“ Damit ist die Ursache für zu wenig Engagement und Bindung vor allem auf der menschlichen und persönlichen Ebene anzusiedeln.

Besonders die Bedürfnisse nach Anerkennung, Selbstbestätigung und Achtung stehen in der Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse (nach Maslow) ganz weit oben. Lob und Anerkennung können wirkungsvolle Führungsinstrumente sein, wenn sie in der Praxis Anwendung finden. So sollten Führungskräfte bewusst das Positive suchen, statt Fehler zu bemängeln, die den Mitarbeiter frustrieren und demotivieren. Damit kämen viele Chefs einer langfristigen Bindung ihrer Mitarbeiter an das Unternehmen sicherlich einen Schritt näher.

Quellen: http://eu.gallup.com und Sueddeutsche Zeitung

„Kein Erfolg ohne Change: Vom Fall eines Drogerieriesen!“

Wer zuletzt in einer Schleckerfiliale Einkaufen war, dem bot sich wahrscheinlich ein unschöner Anblick: Verstaubte Regale mit großen Lücken im Sortiment, Preisschilder, die „30% auf Alles“ versprachen und meist nur eine einzige Mitarbeiterin, die alleine für Kassieren, Kundenberatung und Regaleinräumen zuständig war. 

Räumungsverkauf aufgrund der Insolvenz: Letztendlich mussten alle Filialen geschlossen und über 11.000 Mitarbeitern gekündigt werden. (Quelle: „Ab heute wird gekündigt“ aus zeit.de, 29.03.2012, 16:43.)

Von besonderem Interesse ist hierbei die Frage, wie es zu solch einer Entwicklung kommen konnte.

Alles begann im Jahre 1974, als Anton Schlecker die erste Filiale eröffnete und das Unternehmen dann stetig bis in die 90er-Jahre zu respektabler Größe heranwuchs. Damit war Schlecker zunächst so erfolgreich wie kein anderes Drogerieunternehmen.

Trotz der Gefahr der Marktsättigung um die Jahrtausendwende herum, eröffnete das Unternehmen weitere Filialen, auch in den abgelegensten und damit umsatzschwächsten Gebieten Deutschlands.

Während sich die damals noch kleinen Konkurrenten DM und Rossmann auf die teureren aber belebteren Standorte konzentrierten, fuhr Schlecker mit seiner „altbewährten“ Strategie fort und setzte anstatt auf Innovation und Change immer noch auf Wachstum allein.

DM und Rossmann achteten auf die veränderten Ansprüche der Kunden und „setzten beide – anders als Schlecker – auf Lifestyle und Produkte, die den neuen Bio-Trends entsprachen.“ Damit schafften sie es, die Kunden von den im Vergleich weniger attraktiven Schleckerläden wegzulocken. Vor allem für Mütter – die wohl wichtigste Kundengruppe – war mit ihren Kinderwägen in den engen Schleckerfilialen nicht genug Platz in den Gängen.

Zuletzt scheiterte auch der Versuch „mit XL-Läden und einem Ladenkonzept, das einladender wirken sollte“ Schlecker-Kunden zurückzugewinnen. Ein Change fand zwar statt, doch leider zu spät: Der einstige „Drogeriekönig“ schrieb weiterhin nur noch rote Zahlen. (Quelle: „Warum Schleckers Riesenreich zusammenbrach“ aus handelsblatt.de, 27.03.2012, 08:43)

Doch wie hätte das verhindert werden können?

Wie man durch Veränderung nachhaltig seine Existenz sichern kann, zeigt uns in diesem Zusammenhang das Konkurrenz-Familienunternehmen Müller Ltd. & Co KG: „Es expandiert geschickt nach einem Baukastenprinzip“. (Quelle:  „Warum Schleckers Riesenreich zusammenbrach“ aus handelsblatt.de, 27.03.2012, 08:43)

Je nach Standort achteten die Verantwortlichen sehr genau auf die Bedürfnisse der Kunden und fügten ihrem Sortiment neben den Drogerieprodukten auch Spielwaren, Musikartikel oder Schreibwaren hinzu.

Verallgemeinert heißt das: Veränderungsbereitschaft und Experimentieren sind überlebenswichtig für Unternehmen - vorausgesetzt die Aktivitäten und ihre Folgen werden eng beobachtet und die Lernerkenntnisse aus den Fehlern gehen in das kollektive Wissen über. Veränderungsfitness ist demnach ein Erfolgsfaktor. Veränderungsfitte Unternehmen probieren neue Ideen aus und erkennen schnell, welche funktionieren. Nur so kann

sich die notwendige Flexibilität auf dem Markt entwickeln. Das bedeutet aber nicht, dass sich in Veränderungsprozessen alles ändern muss. Gutes und Erfolgreiches sollte wertgeschätzt und bewahrt werden, um die Ängste der Mitarbeiter vor der vermeintlich „völlig veränderten Zukunft“ zu reduzieren.

Dass dieses Prinzip der ständigen Anpassung seit Milliarden von Jahren funktioniert, beweist uns der älteste Change Manager der Welt: die Mutter Natur mit der Evolution.

Mehr zum Thema Veränderungsfitness finden Sie hier: fit2change

Quellen:               

„Ab heute wird gekündigt“ aus zeit.de, 29.03.2012, 16:43.

„Warum Schleckers Riesenreich zusammenbrach“ aus handelsblatt.de, 27.03.2012, 08:43.

Zuerst Eva, dann Adam!

Zur aktuellen Diskussion der Politik, eine gesetzlich geregelte Frauenquote in Unternehmen einzuführen, spalten sich die Meinungen. Die einen sagen, eine Frauenquote würde zu panischen  Rekrutierungen führen, die anderen behaupten sie sei unabdingbar, um endlich die Männervorherrschaft in Vorstandsetagen zu mindern.

Tatsächlich ist es so, dass Frauen im Schnitt 18,7 Prozent weniger Bruttostundenentgelte erhalten, als Männer mit gleicher Qualifikation (Quelle: Spiegel-Online, Dezember 2011). Auch was Vorstandssitze der DAX 30 Unternehmen in Deutschland betrifft, liegt der Frauenanteil bei verschwindenden 4 Prozent! (Quelle: Tagesspiegel, Oktober 2011)

Aber was sind mögliche Gründe für diese Unterrepräsentation der Frauen?

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Um diese Frage zu klären, könnte man weit zurückgehen und das Alte Testament der Bibel (Buch Genesis, Kapitel 2-5) zitieren, wonach Gott zuerst Adam schuf, anschließend die Tiere folgten und Eva lediglich gegen Ende der Entstehungsgeschichte aus Adams Rippe entstand.

Etwas seriöser dagegen wirkt die Erklärung einiger Wissenschaftler, die postulierten, dass das Stereotyp „Führungskraft“ deutlich höher mit männertypischen Verhaltensweisen korreliert, als mit frauentypischen Verhaltensweisen. Bei Männern korrelierten vor allem Eigenschaften wie Führungswille, Autonomie, Selbstbeherrschung,  Selbstsicherheit, Konkurrenzorientierung, Dynamik und Entscheidungsfreude hoch; bei Frauen lediglich Kooperation und Einfühlsamkeit.

Generell können Geschlechtsspezifische Verhaltensunterschiede zwar sowohl durch genetische Faktoren, als auch durch Sozialisation begründet werden – das bedeutet aber nicht, dass man diese Verhaltensweisen nicht ändern kann!

Um herauszufinden, was Frauen in höchsten Unternehmenspositionen ausmacht, hat McKinsey 2008 die Studie „How talented women thrive“ durchgeführt, wobei weltweit mehr als 85 erfolgreiche Frauen, unabhängig von Branche oder Führungsspanne, zu ihrem Erfolg befragt wurden. Dabei entwickelte man ein 5-dimensionales Führungsmodell, bei dem die physische, intellektuelle und persönliche Stärke der Frau im Vordergrund steht.
Zentrales Thema der Studie ist jedoch die Tatsache, dass effektive Führung und Selbstvertrauen erlernt werden können!

Von dieser Studie inspiriert, hat Strasser & Strasser das Konzept „Leidenschaft Führung“ entwickelt, das Frauen dazu animiert und befähigt, eben diese Eigenschaften zu erlangen!


Für weitere Informationen dazu, klicken Sie bitte hier.


PS: Im Laufe der Fetalentwicklung beim Menschen ist bei der Geschlechterausbildung zunächst das genetische Grundmuster „weiblich“ vorhanden. Damit ein Junge entstehen kann, muss dieses gehemmt werden, was durch verstärkte Testosteronproduktion geschieht.
Wenn also jemand aus der Rippe des anderen geschaffen wurde, dann Adam aus Eva und nicht umgekehrt!

Vertrauen – Oxytozin für alle?!

Vertrauen, nach Rotter definiert als „Die Erwartung eines Individuums oder einer Gruppe, sich auf Worte und Versprechen, mündliche oder schriftliche Äußerungen anderer oder einer Gruppe verlassen zu können“, ist ein Konstrukt mit großer Tragweite.

Neben dem privaten Bereich spielt Vertrauen auch im gesamten Wirtschafts- und Gesellschaftssystem eine große Rolle.

Nicht nur bei den Fragen „Ist der Apfel im Laden wirklich 'bio'?“, „Genießt unser Bundespräsident noch das nötige Vertrauen der Bürger?“, ist Vertrauen der ausschlaggebende Punkt – auch bei Banken hängt die Vergabe von Krediten stark von der Erwartung ab, das verliehene Geld auch wieder zurück zu bekommen! Fehlt dieses Vertrauen, kann es zu wirtschaftlichen Totalschäden von Banken kommen, wie wir seit der Wirtschaftskrise 2008 wissen.

Doch laut verschiedenen Studien (Hochreich & Rotter; Robinson & Jackson) ist das zwischenmenschliche Vertrauen bei vielen seit den 60er-Jahren stetig gesunken! Dies hat dazu geführt, dass immer weniger Menschen bspw. in regierungspolitische Institutionen Vertrauen. Das muss angesichts der vielen Skandale um Politiker nicht zwingend was Schlechtes bedeuten - aber ist vielleicht auch unser Arbeitsalltag betroffen? Dies könnte zu Demotivation und Schlechtleistung führen – äußerst unprofitabel!

Aber es gibt Möglichkeiten einem möglichen Negativ-Trend entgegenzuwirken. 

Michael Kosfeld und Kollegen führten zum Thema „zwischenmenschliches Vertrauen“ eine interessante Studie durch und fanden heraus, dass die intranasale Gabe des Hormons Oxytozin (bei Tieren bspw. essentiell für soziale Bindung und Interesse an Partner und Nachkommen) das zwischenmenschliche Vertrauen bei Probanden in einem Börsenspiel signifikant steigert.

Haben wir also „Die Lösung“ für den Weg aus der Vertrauenskrise?

Versprühen wir einfach überall Oxytozin im Überfluss, dann wird das schon!

Nein, mal im Ernst – wie kann man verhindern, dass sich innerhalb von Unternehmen Misstrauen entwickelt?  

Anhand von Veränderungsprozessen in einem Unternehmen kann durch die 8 Hebel der Veränderung^® gezeigt werden, wie man Vertrauensbildung in Unternehmen anpacken kann.

Veränderungen sind immer mit sehr vielen Unsicherheiten verbunden, aus denen automatisch Misstrauen resultiert, wobei dieses auf verschiedene Weise gemindert werden kann.

Zunächst sollten die Ziele der Veränderung klar formuliert werden, damit sich die Mitarbeiter auf das neue Arbeitsumfeld einstellen können. Dabei ist es die Aufgabe der Führungskraft, alle Informationen zum Projekt, z.B. die vorher festgeslegten Ziele, persönlich und glaubwürdig zu kommunizieren.

Auch das Aufzeigen von Rollenbildern kann das Vertrauen in den Veränderungsprozess steigern, da sich dadurch die Mitarbeiter ein Bild von Umsetzungserfolgen und Best Practices machen können.

Ein weiterer positiver Auslöser des Vertrauensgewinns ist auch Partizipation. Hier reicht eventuell schon die erste Stufe der Partizipation, also die Information der Mitarbeiter, um eine Vertrauensbeziehung zu knüpfen. Kennen die Mitarbeiter die Möglichkeiten zur aktiven Teilnahme, so werden sie diese aufgrund des gewonnenen Vertrauens nutzen. 

LesenSie mehr zu unseren 8 Hebeln der Veränderung®

Höher, schneller, weiter… Burnout?!

Dem Phänomen „Burnout“ begegnet man heutzutage in nahezu jedem Arbeitskontext; in großen Unternehmen, Kleinbetrieben, aber auch an Universitäten und Schulen zeigen viele Menschen typische Burnout-Symptome. Dazu gehört zum Einen natürlich das Gefühl des „Ausgebranntseins“ selbst, hinzu kommen viele weitere negative Emotionen und Mangelerscheinungen wie Hoffnungslosigkeit, Energiemangel, Kopfschmerzen und sogar Suizidgedanken. 

Obwohl diese Problematik schon seit ca. 30 Jahren populärwissenschaftlich unter die Lupe genommen wird, ist immer noch nicht klar, in welche Kategorie psychischer Erkrankungen das Burnout-Syndrom tatsächlich einzuordnen ist. In den beiden Diagnosesystemen DSM-IV*und ICD 10 wird man auf der Suche nach der Diagnose Burnout jedenfalls nicht fündig. Das Burnout-Syndrom entzieht sich also bisher einer eineindeutigen Definition.

Sucht man hingegen bei Amazon nach Literatur zu diesem Thema, stößt man auf Unmengen von Selbsthilfebüchern und Ratgebern, die einem „Wege aus dem Burnout“ aufzeigen möchten.

Als kritisch empfindet jedoch der Psychologe, Coach und Buchautor Markus Väth das blinde „Herumdoktern“ an den Symptomen, ohne dabei die Ursachen des Phänomens genau zu kennen und diese in eine erfolgreiche Therapie mit einzubeziehen. Burnout sei nämlich ein strukturelles und kein individuelles Problem, so Väth in einem Interview mit Heike Littger für changeX.

Verantwortlich für Burnout macht er zum Einen die Firma bzw. die Führungskraft hinter dem erschöpften Mitarbeiter. Da der Mitarbeiter selbst über keinerlei Gestaltungsmacht über die Geschäftsprozesse verfügt, die ihn krank machen, wird er schnell zum schwächsten Glied der Kette.

Zum Anderen aber sei laut Väth die gesellschaftliche Leitkultur der „kollektiven Erfolgsgeilheit“ im Wesentlichen Schuld am Massenphänomen Burnout. Seine provokante These, die sich dahinter verbirgt, ist Folgende: Burnout wird bei manchen Menschen bereits in der Kindheit „programmiert“. Und zwar wenn sie von „Vätern, die nicht gelernt haben, Gefühle auszudrücken“, Zuwendung ausschließlich gegen Leistung erhalten und damit zum lebenslangen Perfektionismus- und Leistungsstreben verdammt werden.

Sicherlich spielt die heutige Leistungsgesellschaft eine wichtige Rolle bei der Entstehung von Depression, Anpassungsstörung, Burnout und Co. Alles ist schneller und vernetzter mit WLAN und Smart-Phone, ständige Erreichbarkeit und eine permanent herausragende Leistung sind elftes und zwölftes Gebot in der Arbeitswelt von heute. Dennoch ist unserer Erfahrung nach die „kollektive Erfolgsgeilheit“ allein noch kein Garant für Burnout.

Besonders in diesem Fall ist das Zusammenspiel der einzelnen Wirkfaktoren nämlich sehr vielschichtig und komplex: daher eignet sich aus unserer Sicht ein multifaktorielles Entstehungsmodell viel eher, um ein psychisches Leiden wie Burnout ausreichend zu beschreiben. Da wären eben nicht nur die zahlreichen gesellschaftlichen Ursachen oder Stressoren, wie die stetig wachsende Komplexität des modernen Lebens und der Zwang der Globalisierung und des Zeitdrucks. Zudem kommen verschiedene arbeitsbedingte, wie z.B. ein konfliktreiches Arbeitsumfeld und Überforderung sowie persönliche Belastungsfaktoren, wie Stress im Privatleben und übermäßiger Ehrgeiz hinzu. Nicht zu vergessen ist aber natürlich auch die eigene Fähigkeit, mit diesen Belastungsfaktoren umzugehen – kurz gesagt die eigene Resilienz.

Sehr spannend ist die letzte Passage des Artikels, in der Väth eine Untersuchung des Statistischen Bundesamts zitiert. Laut dieser erlitt die deutsche Wirtschaft im vergangenen Jahr 456 Millionen Euro Verlust allein durch die Fehlzeiten ihrer ausgebrannten Arbeitskräfte.
Allein was diesen finanziellen Aspekt betrifft, ganz zu Schweigen vom Fachkräftemangel, kann sich Deutschland Burnout also definitiv nicht leisten – ein Umdenken muss her!

Und wer weiß, vielleicht messen wir zukünftig den Fortschritt unserer Gesellschaft mit einem Glücksindex statt mit dem Bruttoinlandsprodukt. Forscher schlagen erstmals ernsthaft vor,

einen Glücksindex einzusetzen, der die Zufriedenheit und damit ein

Stück weit auch die mentale Gesundheit der Bevölkerung misst. Das wäre ein Riesenfortschritt!

* = Diagnostisches und Statistisches Handbuch Psychischer Störungen