Was machen wir denn da? – Wie man mit Unsicherheiten am Besten umgeht

Die Zukunft und die damit verbundenen Unsicherheiten stellen für jedes Individuum, aber auch für zahlreiche Unternehmen, ein alltägliches Problem dar.

-                      -  Worin sollen wir investieren?

-                      -  Was passiert wenn …?

-                      -  Wie entwickelt sich die Nachfrage?

Dies sind nur einige Fragen mit denen sich viele Organisationen täglich konfrontiert sehen. Doch wie soll man derartige Unsicherheiten am Besten handhaben?

Ganz klassische, rationale Modelle versuchen, derartige Probleme durch die Mathematik und Kombinatorik zu lösen. Wie wahrscheinlich ist welcher Umweltzustand und wie wahrscheinlich ist somit welcher Output? Mittels komplexer Rechnungen werden diese Wahrscheinlichkeiten berechnet und daraufhin eine Entscheidung getroffen.

Ein weitere Möglichkeit, die sich ebenfalls sehr stark an Zahlen orientiert, ist eine sogenannte Extrapolation der Vergangenheit. Hierbei werden bestehende Erfahrungswerte und –zahlen genutzt, um Prognosen für die Zukunft zu berechnen und auf dieser Basis zu entscheiden. Beispielsweise wird bei einem kontinuierlichen Umsatzwachstum von zwei Prozent pro Jahr in den letzen vier Jahren mit einem ähnlichen Wert für das Folgejahr gerechnet.

Doch was tun, wenn die Mathematik und die Zahlen nicht ausreichen oder Menschen sich nicht auf Zahlen verlassen möchten, weil ihr Bauchgefühl etwas anderes sagt? Was machen, wenn nicht der prognostizierte Zustand eintritt?

Eine seit den 70ern immer stärker praktizierte Methode ist die Szenario-Analyse. Ursprünglich in der amerikanischen Militärschule gelehrt, um die Soldaten im Bereich der Kriegsplanung optimal auszubilden, begann Shell, diese Methode in die langfristige Unternehmensplanung zu integrieren. Sinn und Zweck dieser Methodik besteht in dem Bilden von möglichen Zukunftsszenarien für einen entsprechenden Untersuchungsgegenstand. Im einem ersten Schritt wird hierbei also der Untersuchungsgegenstand, beispielsweise die für den nordamerikansichen Markt zuständige Business Unit, sowie die bedeutendsten Einflussfaktoren (Klima, Infrastruktur, Kunden etc.) definiert. Nun gilt es, Annahmen über mögliche zukünftige Entwicklungszustände sowie Interaktionen unter den Beeinflussungsfaktoren zu treffen. Ist dies geschehen, können in einem nächsten Schritt einzelne Szenarien entworfen werden, bevor abschließend für die jeweiligen Szenarien eine optimale Strategie entwickelt wird. Was macht die Business Unit beispielsweise, wenn das Klima sich positiv entwickelt, die Konjunktur jedoch negativ? Wie reagiert man auf den eventuellen Rückgang junger Arbeitskräfte? Meistens handelt es sich hierbei nicht nur um ein Ereignis pro Szenario -  über dieses Ereignis können wiederum verschiedene Ereignis folgen, die ebenfalls abgebildet werden. 

Durch das Erstellen derartiger Szenarien bleibt das Unternehmen flexibel und kann entsprechend erfolgreich auf das tatsächlich eintretende Szenario reagieren. Ebenso kann hier ein mögliches „menschliches“ Verhalten berücksichtigt werden, das fernab von jeglicher Mathematik, aufgrund anderer Motive handelt und entscheidet.

Abgesehen von der Tatsache, dass die Entwicklung solcher Szenarien sehr kostspielig ist, wurde mit diesem Modell ein Werkzeug entwickelt, das vielen Unternehmen helfen sollte, die steigende Komplexität und Unsicherheit der Zukunft zu meistern, um auch langfristig existieren zu können. Und wie bereits durch die Kontrolltheorie bekannt ist, finden sich Menschen besser mit Ereignissen ab und können mit diesen umgehen, wenn sie erklärbar, vorhersehbar und beeinflussbar sind.

Pirmin Spiegelhalder